0512打折网企业创新的直接原因是企业家的逐利本性和创新精神，但根本原因是社会经济的发展变化。 奥特莱斯的出现和繁荣，不仅与阿方德有关，更与78世纪有关。 十年的经济环境密切相关。
1970年代，美国经济从1950年代和60年代的高速发展陷入滞胀。 国内GDP下滑，CPI增速和失业率屡创新高。 由于人均实际收入增速放缓，个人实际消费增速也由正转负。 持续的通胀进一步侵蚀了普通消费者的购买力，客观上扩大了消费者对高性价比商品的需求。
另一方面，需求萎缩为以传统百货为代表的服装生产商和零售商积累了大量库存。 而且当时美国政府应对滞胀的经验不足，加上政治周期的影响，制定的货币政策往往缺乏连贯性。 ，打乱了企业家的预期和经营计划，政策扰动进一步加大了服装供应链上下游企业的库存压力。 大量的库存为奥特莱斯的发展提供了充足的货源保障。
Alfonde的成功吸引了众多商家进入奥特莱斯行业。 80、90年代，美国奥特莱斯行业进入快速发展阶段，1996年达到329家，随后行业增长速度放缓，奥特莱斯中心数量减少。 到2012年减少到185家，但经营面积仍保持增长，行业进入“大浪淘沙”阶段。 奥特莱斯中心数量减少的原因还与某些类型的购物中心无法进入统计口径有关，因为这些购物中心引入了专卖店、娱乐休闲设施，占比超过50% ，这已经不符合VRN（Value Retail News）对奥特莱斯中心的定义。
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当今美国奥特莱斯行业的特点与格局
经过40多年的发展，美国奥特莱斯业已成为美国零售业最重要的业态之一。 其特点是品牌多、质量好、折扣大。 具体表现在三个方面：
（一）高端品牌集聚优化。 美国奥特莱斯中心汇集了众多知名品牌。 以Tanger为例，其购物中心聚集了约500个品牌，包括COACH、PRADA等奢侈品牌。 除了服装，奥特莱斯中心还经营鞋履、包袋、化妆品等品类。 一般70%的营业面积用于服装鞋帽，15%用于家居杂货，5%用于包袋配饰，10%用于其他。 商品类别。
（二）优惠幅度较大。 美国奥特莱斯的产品折扣一般在30%到70%之间，有时甚至10%，这对赴美游客非常有吸引力。 每年打折信息，美国奥特莱斯都会吸引大量的游客，其中大部分是中国游客。
（三）规划合理、完整。 美国的奥特莱斯大多位于城市郊区和度假中心附近，与高速公路相连，停车场很大，交通便利。 中心配备餐饮、娱乐等休闲设施，满足消费者多样化的需求。
据《Value Retail News》杂志统计，截至2015年，北美奥特莱斯中心数量为215家，较2013年的201家有所增加折扣店的特点，总建筑面积从7900万平方英尺增至8350万平方英尺。 总销售额达到456亿美元，行业仍处于持续扩张阶段。 但与1986年至1995年的十年黄金扩张期（平均每年新增29家奥特莱斯）相比，目前奥特莱斯行业的增速较为平稳。
另一方面，进入21世纪，美国奥特莱斯公司之间的并购不断增多，行业越来越集中。 重大事件包括： 2003 年，Tanger 和 Blackstone 联合收购了 Charter Oak Partners FactoryOutlet Portfolio； 2004年，全球最大的商业地产公司西蒙收购了当时全球最大的奥特莱斯开发商Chelsea Group； 2007 年，Simon 收购了 The Mills Corporation； 2010年，西蒙收购了Prime Outlets。
目前，北美有215家奥特莱斯中心由61家开发商拥有，但其中51家开发商各拥有一个项目，其中大部分属于西蒙集团和丹吉尔。 从门店数量来看，两大巨头占比63.26%； 从经营面积来看，两者占比达72.66%。
美国奥特莱斯行业标杆Tanger的成功
Tanger：回报率最高的商业地产REITsTanger是美国和加拿大最大的奥特莱斯购物中心开发商之一，公司业务以奥特莱斯购物中心为主
斯里兰卡中心的开发、收购、运营和管理。 Tanger的创始人是Stanley K. Tanger，Stanley早期的家族企业是服装生产和销售，拥有5家直营店。 凭借多年的服装销售经验，史丹利意识到将多家制造商聚集在一起并在同一个直销中心销售的业务前景广阔。
1981 年，Stanley 在美国北卡罗来纳州创立了第一家 Tanger Factory Outlet Centers, Inc.。 1986 年，创始人之子 Steven B. Tanger 加入公司，后来成为公司的首席执行官。 1993年，美国REITs迎来了大规模IPO的时代。 Tanger通过设立房地产投资信托基金（REIT）登陆纽约证券交易所，代号SKT，成为当时第一家上市奥特莱斯开发商。 西门也于同年上市。 完成首次公开募股。 随后，丹吉尔深耕奥特莱斯行业，通过20多年的稳健经营，逐渐成长为美国奥特莱斯行业的标杆企业。
从品类上看：丹儿的奥特莱斯不仅经营男女装和童装，还经营鞋履、配饰、餐具、厨房用品、家纺和家居用品。 ％多于。
截至2017年1月，公司门店已覆盖美国和加拿大22个州，公司全资或控股的36家奥特莱斯中心可出租面积约1270万平方英尺； 此外，公司还持有8个奥特莱斯中心的部分权益，可出租面积约为230万平方英尺，其中4个位于加拿大。 公司奥特莱斯包括3100多家门店，汇聚500多个知名高端国际品牌，每年吸引超过1.88亿游客。 2016年公司营业收入达4.66亿美元，同比增长6.05%，近十年收入复合增长率达8.24%，而同行业公司普遍出现负增长近年来的增长。
奥特莱斯行业方兴未艾，公司业务持续扩张，盈利能力持续释放。 丹吉尔的发展前景自然得到了资本市场的肯定。 截至2016年12月31日，公司市值达到34.38亿美元，是上市时的24倍。 仔细观察公司近20年的市值增长情况可以发现，市值增长过程集中在2002-2006年和2008-2012年，这与公司的并购计划以及宏观和行业有关环境。
1990年代，美国进入“新经济”繁荣时期，失业率居低不下，奥特莱斯的价值没有得到充分体现。 因此，Tanger 的股价在前十年涨幅不到 20%，而同期标准普尔 500 指数涨幅超过 200%； 进入2000年后，受互联网泡沫破灭和911事件影响，美国经济陷入短期低迷，投资者更加关注。 回报增长稳定的商业地产。 同时，随着丹吉尔与黑石合作等一系列收购及发展计划的实施，公司业务增长加速，市值也迎来第一波增长。
2008年之后折扣店的特点，在金融危机持续发酵的背景下，奥特莱斯商业价值不断扩大，丹吉尔市值迎来第二波增长，5年内市值增长170%。
精耕细作，稳健的经营策略成就了丹吉尔的标杆地位
网点活力的释放和经济环境的波动只是丹吉尔成功的外部催化剂。 公司自身的经营战略是丹吉尔逐渐成为行业标杆的核心原因。 美国奥特莱斯75-80%的资产和利润归丹吉尔和西蒙集团所有，但两家公司的经营策略大相径庭：美国地产大王西蒙集团在2017年并没有涉足奥特莱斯业务先是后来主要靠收购Chelsea、TheMills、Prime Outlets等公司成为全美奥特莱斯物业最多的公司； 唐格成立36年来，专业从事网点开发，稳健经营。
丹格不仅将债务数额限制在可控范围内，还注重合理安排债务期限
2016年公司负债约16.87亿美元，其中偿债压力较大的年份分别为2020年、2021年、2023年、2024年和2026年4.2亿、3.39亿、2.5亿、2.5亿和3.66亿。 公司2016年FFO为2.39亿元，同比增长6.7%。 预计2020年将达到3.1亿，公司还有4.59亿未使用的授信额度。 继续授信可以看出，虽然丹吉尔的债务压力集中在5年，但分布比较均匀，每年的偿债压力都不是很大。
丹吉尔的成功对中国奥特莱斯业的启示
自2002年北京燕莎奥特莱斯购物中心开业以来，国内奥特莱斯行业已经发展了十余年。 这十年既是奥特莱斯事业的孕育期，也是行业的野蛮生长期。 2010年以来，在房地产商引领的第一波奥特莱斯发展浪潮下，全国以“奥特莱斯”命名的购物中心多达400家，超过了美国奥特莱斯的329家。 家。 然而，激进扩张的背后是行业经营水平参差不齐，奥特莱斯项目关停等负面消息不断传出。
整体来看，国内奥特莱斯行业在高速发展过程中仍呈现出较为混乱的特点
一方面，行业两极分化趋势明显。 排名靠前的大型奥特莱斯品牌表现抢眼，但多数奥特莱斯仍处于经营惨淡的困境。 另一方面，随着新项目的不断进入市场和未来连锁布局的形成，多家奥特莱斯争夺同一市场势必导致资源和业绩的分流。 如何避免同质化竞争将成为行业难题。
如果以世界知名奥特莱斯开发商（如丹吉尔、西蒙）为标杆，国内大型奥特莱斯品牌的连锁化程度还比较低，尚未能够通过规模效应实现效益最大化。 在投资和投资能力方面还有较大差距。 腾格尔的发展历程和成功经验对国内企业具有重要的借鉴意义。
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