zara更新库存时间（1.信息大数据分析一把消费者声音化成数字）

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1. 信息大数据分析 消费者的声音被转化为数字，走进店内。 柜台和店内各个角落都安装了摄像头，店长随身携带一台PDA。 当顾客向店员反映：“这个领子的图案很漂亮”，“我不喜欢口袋的拉链”这些小细节，店员向分店经理汇报，经理每天至少沟通两次通过Zara内部的全球信息网络，将信息传送给总部的设计师，总部做出决定后，立即传送到生产线，改变产品款式。 店铺关门后，销售人员会结账，每天盘点上下架商品，统计顾客的购买率和退货率。 结合柜台现金数据，交易系统对当天的交易做出分析报告，分析出当日商品的热销排名，数据直接进入Zara存储系统。 收集大量客户意见做出生产和销售决策，大大降低了库存率。 同时zara更新库存时间，根据这些手机和电脑数据，Zara分析出类似的“地域时尚”，在颜色和图案的制作上做出了最贴近顾客需求的细分市场。 2、以网店作为实体店的前期测试指标 2010年秋季，Zara一口气在欧洲6个国家建立了网店，增加了互联网上海量信息的连接。 次年，在线平台在美国和日本推出。 除了增加收入，网店还加强了双向搜索引擎和数据分析的功能。 不仅将意见回收到生产端，让决策者准确识别目标市场； 它还为消费者提供了更准确的时尚信息，双方都可以享受到大数据带来的好处。

分析师估计，该在线商店至少将 Zara 的收入提高了 10%。 此外zara更新库存时间，除了交易活动，网店也是活动产品上线前的营销试金石。 Zara通常会先在网上进行消费者意见调查，然后从网上的反馈中提炼客户意见，从而改进实际出货的产品。 Zara将互联网上的海量信息视为实体店的预试指标。 因为能够在网络上搜索时尚资讯的人，无论是在服饰喜好、信息掌握、潮流产生能力等方面，都比普通大众更前卫。 此外，最先通过网络了解Zara的消费者，在实体店的消费率也很高。 Zara选择迎合网民喜欢的产品或潮流，实体店的销售业绩依然可观。 这些宝贵的客户数据不仅用在生产端，还被Zara所属的Inditex集团的各个部门使用：包括客户服务中心、营销部门、设计团队、产线和渠道等。基于这些庞大的大量的数据，形成各部门的KPI，完成Zara内部的垂直整合轴。 Zara推动的海量数据整合取得了空前的成功，后来被Zara旗下Indes Group旗下八个品牌学习和应用。 可以预见，在未来的时尚产业中，除了台面上的设计能力，台下的信息/数据战争将是更重要的无形战场。 3、有了大数据，需要快速反应、纠正和执行。 H&M一直想紧跟Zara的脚步，积极利用大数据改进产品流程，但收效并不明显。 两者之间的差距正在扩大。 为什么是这样？ 主要原因？ 是的，大数据最重要的作用就是缩短生产时间，让生产端可以根据客户的意见快速修正。

然而，H&M的内部管理流程无法支撑大数据提供的海量信息。 在H&M的供应链中，从打版到出货大约需要三个月的时间，这与Zara的两周时间完全没法比。 因为H&M不像Zara，后者近一半的设计和生产都在西班牙进行，而H&M的生产区域则分散在亚洲、中美洲和南美洲。 跨境沟通的时间拉长了生产的时间成本。 这样，即使大数据反映了当天各区客户的意见，也无法立即改进。 信息与生产分离的结果限制了H&M内部大数据系统的有效性。 大数据运营成功的关键在于信息系统必须与决策过程紧密结合，快速响应消费者需求，及时纠正，并立即执行决策。 2、智能化生产安排 Zara坚持拥有并经营几乎所有的连锁门店网络，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流系统，做到“五个手指头就能抓住顾客的需求” ，另外五个手指可以控制生产”，快速响应市场需求，为客户提供“买得起的快时尚”。 ZARA很少打广告，几乎所有的营销资金都投入到工厂设备的扩建和改进上。 位于西班牙拉科鲁尼亚的仓库是一座超大型建筑，高达5层，建筑面积超过5万平方米。 这个仓库与20多家工厂相连，仓库里有机器人24小时待命。 制作布料染料，不浪费时间和人力。 ZARA没有劳动密集型的缝制工序，而是通过与西班牙、葡萄牙的一些小型加工厂签订代工合同来降低成本。

正是这种垂直整合的模式使 ZARA 能够以比竞争对手更快的速度和更小的批量生产。 ZARA采购与生产流程——设计确认 设计风格的通过标志着设计流程的结束，生产流程的正式开始。 首先，“采购专家”决定产品是自己生产还是从供应商处采购。 他根据产品特性、产品推出时间、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂生产能力、综合性价比、市场专家意见等进行判断。这样的决定必须经过深入的思考，并且需要丰富的市场经验和敏锐的洞察力，因为市场瞬息万变，一个错误的决定可能会导致错失最佳时机，风险很大。 当然，由于ZARA每款服装的货量都不是很大，所以即使决策失误，也不会造成特别大的损失。 同时，生产计划和采购人员开始制定原材料采购计划和生产计划。 ZARA的原料团队从各地的采购处进口原料面料，团队也预留了部分产能，以保留最后一刻生产的弹性。 原布抵达西班牙后，会在ZARA自己的工厂进行裁剪和染色。 ZARA拥有高度自动化的裁剪设备。 将服装款式数据输入电脑后，几名技术人员操作的机器就可以自动裁剪。 一旦采购专家决定了谁负责生产，就会开始裁剪原布。 2.裁料 在ZARA自己的工厂里，采购的布料会被机器自动裁剪。

技术人员使用CAD软件设计要裁剪的图案，系统会自动将布料的浪费降到最低。 技术人员检查无误后，机器将图纸绘制在一张白纸上。 经过另一次人工检查后，机器将织物切割成数百个样本。 工人们将不同的面料样品装入干净的塑料袋中，并在上面贴上相应的图纸以进行区分。 一个典型的工厂有34台自动裁剪机，3050层布料整齐地堆放在一张长桌上商场打折，上面放着一张白纸。 这是一项费时费力且容易出错的工作。 待第三次对外合作缝制的面料准备好后，下达生产订单，用高速裁剪机按要求快速裁剪面料。 ZARA通过CAD自行裁剪原材料，缝制工作全部交给代工。 该代工厂与 Inditex 集团旗下公司合作，自行收集和运输裁剪后的面料。 裁剪好的布料和配套的拉链、纽扣等通过地下传送带运送到当地的外包缝纫工厂进行缝纫，ZARA将所有缝纫工作外包。 ZARA 为这些小型 OEM 提供一系列易于执行的指令，并密切监控他们的工作流程、生产进度和产品质量，使他们能够高质量、高效率地缝制衣服，并持续将它们送到 ZARA 的成品——磨损和包装部门。 4、检验和入库 衣服经过小代工厂缝制后，送回原裁剪厂，在那里进行熨烫和检验。 产品最终用塑料袋包装，贴上相应标签，然后送到物流中心。 物流中心与拉科鲁尼亚工厂之间有专线运输。

从国外采购的产品生产出来后，也是直接发往物流中心。 物流中心是地方生产部门和专卖店之间选择商品和改变商品运输路线的中心枢纽。 为了进一步保证质量，ZARA还采用抽检的方式对产品进行检验。 连锁店订单打包后，每个连锁店的订单独立打包，然后直接从码头装车到连锁店销售。 3、数字化密集型物流管理-设计一体化供应链 在西班牙总部和生产基地，ZARA设立了20个高度自动化的染裁中心，将劳动密集型工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。 . 而连接这20个染裁中心和周边小厂的物流体系更是必不可少。 ZARA将西班牙生产基地方圆200英里的地下挖空，搭建地下传送带网络。 每天根据新订单，将最新的面料准时送到终端工厂，保证整体领先时间（指从设计到服装上柜销售的时间）要求。 成衣在欧洲用卡车可以保证两天内送达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜一切代价使用空运来提高速度。 这种量产思维让ZARA品牌脱颖而出。 2、缩短供应链环节 “短”是ZARA快速反应的另一个基础。 ZARA知道如果供应链上的环节多，必然导致反应时间长，所以要求商品直接从门店发出，店长负责下单，送货也是直接从配送中心运送到商店。

ZARA的零售只有专卖店，是ZARA的窗口和眼睛，不从事特许经营。 专卖店每周根据销售额下两次订单，这减少了打折库存的需要并降低了库存成本。 至于供应链上游，虽然不能减少生产环节，但ZARA可以通过对上游（面料生产和印染）的把控，加快整个供应链。 ZARA的不足之处在于流程执行流程。 ZARA对终端的1014天响应包括产品设计时间。 如果按照标准化流程的顺序执行，无论如何都不可能完成。 之所以能够完成这项“不可能完成的任务”，是因为在组织架构设计和办公空间布局上充分注重并行过程，强调不同环节之间充分沟通解决问题。 例如，ZARA利用设计师和生产策划人员的团队协同工作，加强面对面沟通和快速决策，从而解决某款产品的审核、工艺技术保证、材料供应等问题。一次。 3、消除供应链中的牛鞭效应在供应链中，往往存在预测不准确、需求不明确、供应不稳定、企业间合作协调不力等问题，造成供应短缺、生产运输作业不平衡、库存仍然很高，成本太高。 这些问题的根源有很多，但其中一个主要原因是牛鞭效应（BullwhipEffect）。 牛鞭效应是供应链中需求变动放大（方差放大）的一种现象。 当信息流从最终客户传递到原始供应商时，信息无法有效共享，导致信息被扭曲并逐步放大。 这导致需求信息的波动越来越大。

这种信息失真的放大效果很像图形显示中的牛鞭效应，因此被形象地称为牛鞭效应。 最下游的客户相当于鞭子的根，最上游的供应商相当于鞭子的尖端。 只要根的一端有轻微的晃动，传到那一端就会有很大的波动。 在供应链中，这种影响越往上游变化越大，离终端客户越远，影响越大。 如果这种信息失真与企业制造过程中的不确定因素叠加，将导致巨大的经济损失。 我们很自然地想到ZARA是如何应对供应链中的牛鞭效应的？ 事实上，ZARA在应对供应链中的牛鞭效应方面做得相当成功。 通过对ZARA赖以生存的整条供应链的管理，使整条供应链始终处于快速可控的环境中。 并采取小批量、多次订货的方式，尽量做到零库存的理想状态，将每轮供货时间控制在10到14天以内。 另一个引人注目的是其强大的IT物流信息系统，通过建立不同于传统行业的传播供应链，完成了ZARA的15天神话。 4、库存管理清晰 完善的产品信息和库存管理数据系统，使ZARA的团队可以管理多种面料、各种规格的装饰品、设计清单和库存产品。 ZARA 的团队还可以利用这个系统提供的信息，利用现有库存来设计服装，而不必订购原材料并等待它到达。 为了保证整个系统的高效运行，ZARA投入巨资建立了自己的纺织工厂和服装加工厂，并在主要销售区域设立了物流运输公司。 它不与任何百货公司或商店合作，仅通过独家零售店。 进行销售。

5、物流信息系统的最终应用 信息系统已经成为ZARA商业模式的核心。 ZARA建立了不同于传统行业的传播供应链。 正是这条供应链，帮助ZARA完成了15天的神话。 以信息和通讯技术为核心的IT系统是实现ZARA独特商业模式的关键。 它整合了ZARA服装设计、生产加工、物流配送和门店销售四个环节，确保ZARA品牌成为“买得起的快时尚”。 正是在信息化方面的出色表现，让ZARA拥有了惊人的速度。 一方面，其设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品变化和组合，从而酝酿新的设计，并设定清晰的裁剪生产指令； 另一方面，他们也可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尝试设计可以用现有原材料完成的服装款式，为公司降低成本。 通过数据的标准化，ZARA的设计师可以相对轻松地完成任何服装设计，同时掌握上千种面料、各种规格的装饰、设计清单和库存信息。 ZARA的每一位店长都有一台专门定制的PDA。 通过这个联网的PDA，他们可以直接向总部下订单，总部可以直接掌握各个门店的销售情况。 同时，店长还可以与总部产品经理及时沟通。 这样，ZARA可以在15天内完成设计、生产和交付。

哈佛商业评论称：ZARA建立了一条不同于传统行业的传播供应链，正是这条供应链帮助ZARA完成了15天的神话。 纵观ZARA整个供应链的IT应用，你会发现ZARA的IT实施有一定的侧重点。 在设计阶段，ZARA投入巨资，甚至自主设计了整个数据库系统，以确保每年大量设计款式的顺利推出； 在生产和分销环节，为了保证设计的服装能够快速上市，ZARA也进行了大量的投入。 但这里的投入并不是IT技术占很大比重，而是大量投入生产、分拣、配送的机器设备； 而对于销售门店，ZARA的IT投入就更加吝啬了，他只是用的是很普通的POS系统，背后却连接着总部的数据库。 此外，店内的IT投资还包括为店长提供便携通讯设备。 6、ZARA集约化供应链的劣势是在采购上追求速度，集中生产，放弃了低劳动力和分散在世界各地的低价原材料的成本优势。 销售的快进快出，使得热销产品无法补货，因为生产线已经开始生产下一批产品。