0512打折网到本月底，一品生鲜将在安徽合肥拥有60多家门店，在重庆拥有40多家门店。 同时，今年上半年，一品生鲜先后试探武汉、南京、成都，武汉、南京各开3家店，成都开4家店，下半年，一品生鲜进驻武汉、南京、成都。 Fresh会进入一些新的城市。 一品生鲜2018年的目标是在全国开出300多家门店。 据悉，一品生鲜在全国16个省会城市均有注册公司。
从门店布局可以看出，一品生鲜是国内社区生鲜市场的“异类”。 由于生鲜的本地化供应链，包括超市在内的大多数社区生鲜门店都进行区域市场布局，深耕一个或多个区域市场。 一品生鲜想要在全国布局门店。
在《商业观察报》主办的第二届新零售峰会上，一品生鲜创始人蒋健飞曾表示，社区生鲜门店绝对是一种趋势，一品生鲜这几年也享受到了红利。 “一品鲜赚了。”
一品生鲜的创始团队来自永辉超市。 永辉超市华东区出身的蒋健飞，带领五位离职的“老永辉人”创办了一品生鲜。 一品生鲜的模式和体系似乎继承了永辉的很多优点。 一品生鲜实行“门店合伙人制”，每位店长甚至“小店长”都是“合伙人”，自掏腰包入股，最大限度地提高员工的工作效率。 甚至有业内人士认为，一品生鲜的“合伙人制”是一个真正打通前后台的平台，比永辉超市更彻底。
一品生鲜于2013年7月在安徽合肥起步，比业内知名度更高的传奇生鲜早一年多。 双方目前在合肥拥有60多家门店，部分门店也在同一小区开张。 被认为是“同城比”的反对者。
不过，蒋健飞表示，无论是与“老东家”永辉超市，还是社区生鲜店的明星企业生鲜传奇，一品生鲜都不将其视为对手。 它的模型有两个主要区别：
1、一品生鲜不是对标社区超市或标准超市，也不是对标社区生鲜店，而是对标“菜市场”。 菜市场的丰富、新鲜、低价，尤其是“烟火气”，是一品生鲜取长补短的真正对手。
2、一品生鲜不利用传统的零售供应链做产品，而是利用批发摊位的资源做零售。 一品生鲜正朝着真正能做到价格有竞争力的“社区生鲜折扣店”而努力。
《商业观察报》去年走访了一品生鲜在合肥和重庆的门店，此后一直在关注。 对于一品生鲜这个打破常规的“异类”，我们呈现一些最新的观察。
看前台，定位主要客户群：家庭桌负责人
一品生鲜的大部分店面都很简单。
无论是合肥的总部，还是重庆的门店，一品生鲜给人的印象，除了门口，大部分顾客都有一个统一的范式，基本就是那种面目全非的大同店。 不过，《商业观察报》走访的一品生鲜门店，客流相对较好。
一品生鲜的门店面积从100平米，到120平米，到150平米，再到200平米、600平米、800平米、1200平米、2400平米不等。 因为早期的创业团队都来自大卖场，一品团队表示，在“做小店”这件事上，他们基本上是从0到1“做”的。
后期发现业绩较好的店面是300-800平米。 并以300-400平方米为主要标准店型。 它包括80%的生活必需品，如烟酒、蔬菜、水果、肉类和水产品，以及家庭生活用品。 商品种类2000余种，其中生鲜商品约500种，快速消费品商品1000余种，其他生活必需品商品约500种。 新鲜食品占25%。
《商业观察报》探访的合肥三家门店和重庆三家门店，布局和动线都不尽相同。 货道的宽度也各不相同。 更让人印象深刻的是它的“打折”感觉，包括蔬菜、水果在内的一些商品会打上折扣价。
货架陈列也不过分讲究。 有的水果在店门口，有的是店门口的零食。 店内没有统一的陈列布局。 店家似乎不太注重动线，货道的宽度也不一样。 就连货架和整个店面都明显简洁，看上去远没有朋友家店那么精致。
黄色价签、铁质货架，一品生鲜用极简风格和折扣店模式做社区生鲜
“做生意的时候，我的理解就是对定位有一个非常准确的认识，针对什么样的人群非常清楚。” 一品生鲜创始人蒋健飞表示，做社区生意的人太多了，在社区的人也太多了。 开设社区商店和社区超市。 但是为什么这么难呢？ 为什么赚不到钱？ 位置不清楚。 社区商店是谁的生意？ 你想和谁发生关系？ 许多社区商店还没有想通。
一品生鲜的定位是做社区的“双厨房”——一个是家里的厨房，一个是外面的厨房。 一品生鲜的主要目标客群是家庭餐桌负责人。
做社区生鲜业务，主要是研究顾客的“餐桌”，餐桌不是一个标准。 中国社区南北差异很大，不能简单的标准化。 有必要详细研究每个社区的需求。
“一个小区只有3000-5000户，要想做细分定位，做不了多少生意。” 姜健飞对社区商业的理解是，它必须满足社区家庭80%的生活必需品。 所需的需要。 因此，其门店包括生鲜和水产品。
以合肥为例，一品生鲜安徽区域合伙人杨世忠告诉商业观察报，“一品生鲜在合肥的每一家社区店面都不一样。” 原因在于，一品生鲜首先研究产品，首先是研究用户需求，根据社区层次匹配商品组织和商品定价。
2、利润取决于成本品类7-11模式的“店合伙人”
1989年的黄贤磊和1990年的刘文伟是重庆两家一品生鲜店店长的“搭档”。 黄贤磊拿出2万元存款投资股票，刘文伟向家人和朋友借了合计20万元投资店铺，成为合伙人。 黄贤磊和刘文伟之前没有零售经验。 类似于做一品生鲜的合伙人，也包括蔬菜类或水果类的负责人，或者“小店长”，投资可能在2万到8万不等。 如此一来，一家一品生鲜社区店可以与合作伙伴的持股共享近一半的股份。
据重庆一品生鲜负责人唐斌介绍，一品生鲜的“合伙人店”模式是门店团队真正“自己买单”，拿钱入股，投资门店，按比例分红。到利润。 它是一个伙伴。 通常，一品生鲜门店店长投入10万元左右，蔬菜水果负责人，即副店长、小店长投入2万元左右。
在一品生鲜团队的理解中，“如果不把钱拿出来，就很难把它当成自己的生意来做。”
唐斌之前在永辉超市华东区。 从2005年开始，永辉超市不再接受门店级管理人员的投资。 也就是说，只有该地区的一般水平才有机会投资股票。 当时，生鲜、食品、用品等采购总监，大多通过业绩来表达业绩。
有业内人士将宜品生鲜的“门店合伙人”模式比作7-11模式——通过吸纳门店员工入股，释放员工的主动性和积极性，形成门店快速滚动发展，无需外部融资。 .
“开社区店离不开人，人的部分要本地化，面向社区，不要只想着找一些高端的人，而是要以社区为中心，服务社区的心态。” ，服务十年二十年的心态，才能成为最后的赢家。”
一品生鲜把成本和利润放在首位，靠门店员工的投入滚动发展。 “开店一定要赚钱”是一品生鲜的经营理念。
“我们给店长和员工低生活费，店长4000元。我们只能想办法让他分红，然后引导他投资。然后分红，让他把店做起来。”很赚钱，如果赚钱的很少，团队的回报率就低，好的人才根本留不住人，一定要赚很多钱，团队才会变强并且更强。因此，你在投资上会相当谨慎。”
“门店合伙人”模式将让店员更加主动。
唐斌说，一品生鲜各门店的员工，基本上不是等着顾客上门，而是每天找点东西“卖”。 因为是合伙人模式，店员会有意识地思考如何卖出更多的产品。
在“城管不停”的最大可能范围内，一品生鲜将尽可能扩大门店的有效面积，将有毛利的产品、需要推送的产品搬进门店，以及所售产品，送货上门。 甚至在店门口叫卖，以拉近与路过顾客的距离，吸引顾客进店折扣店超市如何盈利，扩大销售。 这包括更加自觉地为客户服务。
一品生鲜都包含在门店陈列中，不像大卖场提供完全标准化的流程。 一品生鲜每家门店的陈列会有所不同，只确定干货、生鲜、快消等大品类的拓展方向。 具体细节全看店长和店员的主动性。
比如，对于一品生鲜门店的简单和广泛，一品生鲜表示，“我们看到的更多的是产品折扣店超市如何盈利，店面经过精心装修和装修，可能更能吸引顾客。这些我们都明白。这些都是“一切都可以通过花钱来解决。但我们还是不敢使用太贵的设备，或者在装修等硬件上投入过多，导致门店投入过多。”
一家300-400平方米的一品生鲜店总投资50万-60万元，其中装修20万余元，设备20万余元。 一品生鲜对硬件成本的控制。 比如一品生鲜使用的干货货架，600×600的干货货架，300元左右一个，永辉超市的标准干货货架1200-1500元。
据一品生鲜介绍，因为它让事情变得更简单打折信息，而且可以让店长得到回报，所以一品生鲜开店速度更快。
以城市为单位，以社区为立足点，一品生鲜于2013年7月在合肥开设首家门店，截至5月底已拥有60家门店。 自以为想通了社区生鲜折扣店的模式后，2016年8月下旬，一品生鲜四人团队进驻重庆，分别于9月23日和9月27日开店。一个月时间，一品生鲜完成从人员准备到产品组织到商店项目准备的一切。
重庆这座山城，人口稠密，街道不大，商业相对活跃，社区高楼林立，商圈不大，相当适合开社区店。 一品生鲜在重庆规划了800家门店的目标。 在小区内，一品生鲜两家门店之间的步行距离只有四五百米。
今年春节过后，一品生鲜开始在南京、武汉、成都发力。 “选择进入哪个城市，前提是你能找到合适的店铺。”
一品生鲜告诉《商业观察报》，一品生鲜的开店标准是周边居民达到2000-3000户，基本客群接近万人才能开店。
在一品生鲜的开店逻辑中，不考虑竞品开店。 “我们主要是根据社区的层次和需求来匹配价格相匹配的产品，店铺的产品组织和价格主要是满足所在社区的需求。”
三个单品驱动的折扣店逻辑，利用代理商分配的档位资源做C端零售
据《商业观察报》了解，零售供应链必然是一场前后端匹配的规模博弈。 一品生鲜在供应链上有不同的做法——生鲜后台供应链难度大，需要一定的规模保障，但规模并不一定代表优势。 “规模上会出现一个峰值，尤其是农产品，如果当量超过一定水平，竞争力可能会下降。” 在没有规模的情况下，一品认为做好生鲜也是可以的，即从精细化到突破点。
一品生鲜快速打造供应链。 一方面对商品属性的判断更加准确，另一方面需要快速了解当地用户的需求。
由于“前台小、后台重”，社区生鲜店往往盈利困难，靠的是规模。 蒋健飞在《商业观察报》主办的第二届新零售峰会上介绍，一品生鲜的门店都在赚钱。
按照蒋健飞的逻辑，一品生鲜社区店之所以能赚钱，是因为“双向”去中心化：
1. 上游去中心化。 传统超市通常是供销合作或零供应合作。 在一品生鲜的上游，大部分商品已经没有了供应商的概念。
一品生鲜表示，不采购，也不需要与供应商就入场费、计费周期、扣款、促销支持等一系列传统费用进行协商。 而是自己做批发贸易和代理经销业务。 供应商所有零件自己做，批发零售一体化。
一品生鲜的团队包括一大部分业务是B2B批发贸易业务，会代理和分销部分产品，具有较强的散货能力； 另一部分是零售业务。 蒋健飞表示，一品大概代理了100多个国内品牌，一品生鲜整体经营300多个品类。
一个常见的场景是：超市通常直接从基地进货，某种规格赢得一定数量； 一品生鲜称，其做法是向上游支付保证金，直接采购合同产能。 然后在原产地对 100,000 只蛋鸡进行分级。 除了部分供应给一品生鲜店外，其他产品均通过外部渠道分销，包括批发商摊位。
此外，一品生鲜的部分产品需要在市场上补货，多以批发商的身份“配货”。 其加价幅度以批发档位为准，而非零售终端对接概念。
在一品生鲜的门店走访中，《商业观察报》在目前的食谈和一品生鲜门店中，确实看到了一些价格具有竞争力的商品。 而姜健飞索赔的300件物品，从数量上看并没有查到。 据蒋健飞介绍，一品的部分产品比传统超市有20%的价格优势。
香蕉、红酒、进口啤酒、鸡蛋、娃哈哈乳酸菌饮料等。红酒成本价30元，零售价86元。 鸡蛋将偏离约 15 个点。 金龙鱼菜籽油39.9元，进货价32元。 网红牛奶科迪鲜奶，一品鲜食代理品牌。 合肥有一个2000多平方米的“香蕉仓库”。 来自海南、广西等地的香蕉在香蕉仓库加工后，市场上香蕉的平均价格在0.3元/斤左右。 娃哈哈乳酸菌饮料市场价8.9元，一品鲜活5.9元。 从它的代理。
然而，并非所有产品都具有价格竞争力。 一品生鲜的策略是“单品撬动”。
在社区里，一品生鲜会挑选几款销量大、价格低的单品，形成店铺平价的口碑。
2、下游也在服务上公司化。 一品生鲜自称全公司，共有13家公司。 低成本。 一品生鲜有自己的装修公司，店面都是自己装修的。 装修费用1-200万元，每家店20万以上的装修费用需要50万至60万元添置设备。
姜健飞表示，低成本是一品生鲜团队对零售行业的理解的第一要素。 “无论定位高端、中端还是社区，只有成本低，才能做到低价，才能产生高效率的营业额和高回报。”
店铺前台操作简单，主要看定位。 社区店门槛低，款式大同小异，卖的产品也大同小异。 但是，如果客户想来你的店，产品必须具有一定的优势。 供应链是行业的壁垒。
然而，购买产能是一项重资产投资。 代销也需要“大资本”，也是一种重资产模式。 除了一品生鲜社区店，一品生鲜去年10月在重庆市中心观音桥附近推出了另一条相对高端的产品线——Food Talk。 食论也有重资产的特点。
