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联合一百折扣店(临期折扣品牌“繁荣集市”自曝业务已申请破产)

今年年中,网红临时折扣品牌“繁荣集市”旗下的上海轰轰喵科技有限公司透露,“业务已经停止,没有现金流,正准备申请破产。”

此前,“繁荣集市”曾与供应商发生数十起贷款纠纷,公司也被列为受限高耗企业。

繁荣市集的垮台不是孤立的案例。 两年前还很普遍的临期行业,如今已经进入了洗牌阶段。 观潮新消费 据公开数据不完全统计,截至今年10月底,临时商品行业仅发生5起融资事件。

此外,好卖、嗨特高等行业龙头企业也开始撕下“过期”标签,门店过期商品地位逐渐让位于二三线线产品和自有品牌。

繁荣集市创始人范志峰曾提到:“如果临时食品店只卖临时产品,那是品牌的下水道。” 在他看来,要想与上游品牌竞争议价权,就必须进入新产品市场。 它已经从销售剩菜的二级渠道发展成为主流渠道。

如今,范志峰的理论还未得到验证,繁华芭莎陷入倒闭。 临时折扣店能否成功摆脱“污水”的状态,只能留给其他玩家去回答了。

01 折扣在即,吹爆款

临时工行业在疫情后兴起,但临时工并不是“新业务”。

在商品世界里,畅销品和滞销品是一对“孪生兄弟”。 畅销产品在超市货架上销售,而滞销产品则在批发市场上销售。 最早在批发市场寻找滞销品并转卖的人被称为“倒爷”,他们也是临时工行业的早期从业者。

疫情加速了行业的发展,积压的滞销商品和精打细算的消费者导致了临时折扣店的出现。 在资本的助力下,临期行业告别了“散兵游勇”,逐步向规模化、连锁化的业态发展,这也让“地下”的临期业务走上了风口浪尖。

不过,走到台前并不意味着临时店就能成为稳定的生意。 即使有强劲的需求和资本押注,临时商店仍然输给了基本的供应要素。

从货源来看,进口货物从下单、付款到生产、发货、销售的周期往往长达数月之久。 单笔订单量巨大,周期长+订单多加剧了滞销风险,国产品牌厂商也不例外。 一旦市场预测失误,就会滋生大量过期商品。

一旦到了保质期,品牌商和代理商就会降价出售,以抢着出货。 越接近保质期,价格越便宜,一般是原价的20%到50%,有些过期产品的价格甚至会低于产品的出厂价。

可以说,临时产品本质上是“错误”的结果。 随着数字化、智能化在零售业的应用,“失误”减少是大势所趋,临时商品“断货”成为常态。

临时食品行业的资深人士楼春斌曾提到,2018年临时食品在他的门店采购清单中几乎占100%,到2020年这一比例将不到5%。

与此同时,越来越多居士的涌入,加剧了行业“僧多饭少”的现状。

娄春斌刚入行时,全国只有50、60家商户购买临时食品。 2020年后,这个数字一下子增加到几千家,打着“临时食品”名号的网上折扣店多达上万家。

临时食品供应平台超级供应仓库联合创始人田云表示,随着越来越多的人制作临时食品,商品供应跟不上日益增长的需求。 当供大于求时,价格自然会上涨,而这个价格必然会传导到消费终端。 今天的临时食品也便宜不了多少。

楼春斌举了一个例子。 早年,他买了一盒90克的丹麦蓝曲奇罐头,才2.2块钱。 当时超市的价格是9元,临时食品店的价格才4.9元。 巨大的差价不仅让临时性的杂货店赚取了高额利润,也让消费者有捡到便宜的感觉。

现在买一盒丹麦蓝罐曲奇至少要4-5块钱。 如果价格定在6-7元,那就根本回不来了。 如果定在8-9元,和市场价几乎没有区别。 “当我说这个行业不再存在时,我的意思是不再有特别优惠了。”

更重要的是,当头部品牌凭借规模优势和资本押注这块跑马地时,后入场的个体商家更容易成为“炮灰”。

在临时食品行业工作的刘源告诉观潮新消费(ID:潮视),个体经营者几乎不可能获得一手货源。 从厂家到门店,至少要经过6-7个中间商,越往下游利润越小。

如果拿不到货源,只能选择加盟大平台,但是加盟的门槛并不低。

据媒体报道,如果以合作经营的方式加入好太卖,首先要准备一笔约80万至100万元的初始投资资金,包括首批分销、押金、资源使用费、培训费、服务费等租金、人工费、仓储物流等费用由加盟商自行承担。

如今,好卖的“自保”也让加盟店尝到了“割韭菜”的滋味。 据媒体今年年中报道,当时仍有500多家门店,但截至发稿,浩泰官网显示的门店数量已降至250多家,与“未来三年开5000家店”的目标。 越走越远。

大平台如此,“水下”的平台运营商更是鱼龙混杂。

“我有一个卖临时食品的朋友,一个多月都没有找到稳定的货源,最后只能出10万元加入一个大平台,但大平台没有现在稳定供应。” 刘源说,“他以前是做休闲食品的,做食品的经验,哪怕只做几个月,也会匆匆结束。”

02 临时周期下降,硬贴现上升

行业倒闭、门店倒闭在倒闭,而另一方面,德国硬折扣品牌ALDI却大踏步前进。

ALDI中国区CEO Roman Rasinger在接受德国《商报》采访时透露,ALDI在中国市场积累了大量经验,计划继续在中国开设数百家分店。 光是在上海就可以开一家三位数的店。 店铺。

这种“自信”并不是凭空而来的。 其提供的数据显示,今年ALDI在华27家门店的平均销售额预计为2000万元,合计超过5亿元。

在德国,阿尔兹甚至逼退了沃尔玛,最终以亏损10亿美元告终。 目前,ALDI在全球10多个国家拥有超过10000家门店,年销售额超过800亿美元。

ALDI的成功吸引了一批中国“信徒”。 折扣牛、奥特莱斯等一批新锐硬折扣连锁品牌在业务即将下滑之际迅速崛起,并逐渐跑出自己的商业模式。

硬折扣模式下,连锁店无需搜索过期商品,而是通过选择有限的SKU来增加单品的销售规模,大规模换取低价,从而达到最佳的性价比。产品。

也就是说,软折扣的本质是短期折扣,硬折扣的本质是定期折扣。

让品牌商降低自身价值,只能用销量说话。 大规模销售意味着SKU需要精简。 以Autolok为例,通过人工采购将SKU控制在1000个以内,在单品规模上降低了采购成本。 相比于软折扣模式下的热销,其SKU规模已经超过3万。

此外,Autolodge在产品价格方面也取得了最高的利润率。 据汽车旅馆合伙人、品牌营销总经理廖清梅介绍,汽车旅馆的毛利率可以控制在15%以内,而临时集合店的毛利率一般在30%-50%。

除了与品牌商合作外,Altair 还开发自有品牌,使成本和定价更加可控。 据36氪报道,奥托莱60%靠品牌折扣,20%靠自有品牌,20%靠下架(后期目标是自有品牌占比50%)。

“精打细算”不仅体现在选品上,选址也是关键。 与好太买在一线城市开店不同,牵牛星选择了成本更低但消费力不逊于北上广的川渝地区作为大本营。 这使 Autole 能够控制劳动力、租金和其他销售成本。 总量的8%,而在北京、上海和广州,这个数字往往在20%以上。

在具体的店址选择上,基于对商业体量的理解和判断,奥特莱斯将与城市购物中心合作,打造具有自身传播属性的购物场景。 在与商业实体相互吸引的同时,也可以提高自己在租金上的议价能力。

在人工成本方面,Autolodge 200平米的店面一般只有4-5名员工。 全店采用自助收银,依靠中后台数字化系统提醒点单补货。

Autole并不是中国硬折扣的唯一代表。 事实上,随着临时行业的变化,不少玩家已经开始调整策略,转换赛道,从软折扣转向硬折扣。

专注于社区零售场景的折扣牛,迄今已开店超过50家。 其中,24小时硬折扣社区超市不仅是其主要店型,也是其第三代折扣店。

早在2019年,折扣牛就试水折扣店,但在开了15家店后,果断转型。 创始人马欣彤提到,临时期限模式的核心是通过转移产品的生命周期,为消费者提供一种省钱的策略,“但折扣牛希望通过提高效率、降低流通成本来更好地服务消费者。。 ”

Good Sale、Hi Tego等临时折扣店也开始向自有品牌转型,临时食品在店内的占比下降至5%-30%。 中国食品行业分析师朱丹蓬认为,如今的临时食品更多是一种引流工具,毛利率较高的二三线产品是集合店的主打品项。

从快销行业来看联合一百折扣店,预发货仅占市场份额的5%-10%。 如果下游平台只能帮助品牌商卖出不到10%的商品,注定难以与品牌方抗衡。

“靠临时粮食是不可能的,因为临时粮食是有限的。” 田云判断,“未来临时折扣店的转型方向是常规折扣,临时食品只是其中的一小部分。”

03 中国的硬折扣,你能向ALDI学习吗?

联合一百折扣店(临期折扣品牌“繁荣集市”自曝业务已申请破产)

硬折扣是一种趋势,也是一个难以破解的难题。

要想低价获利,只能从经营的各个环节中扣除成本。 硬打折的,不仅要能在市场上玩,还要能清账。

即便是从事硬折扣业务100多年的ALDI,在中国5年内也只开了30多家门店。

扩张缓慢的背后,是ALDI大刀阔斧的改革。 为适应中国市场,ALDI一改德国穷人超市的形象,大力升级门店和服务,将其打造成中国中产家庭的“幸福之家”。

为了满足中国人的消费需求,ALDI积极布局本土产品。 它熟悉每周特价、每月限制和网上商城。 特别是通过“奥家食堂”提供更多生鲜食品,方便城市居民就近消费,增加粘性。

除了商品选择商场打折,ALDI还对店面装修和服务进行了升级优化。 新开的第30家店定位为“社区超市”。 不仅亲民方便,还邀请文艺青年在店内粉刷出充满浓郁老上海风情故事元素的艺术墙。

此外,ALDI门店还专门配备了用户体验专家,他们不仅承担向顾客介绍产品、推荐搭配的任务联合一百折扣店,还负责招募新会员,提高顾客忠诚度。

要想本土化,前期的试错和调整是绕不开的坎,但时间会给复利。

以美国市场为例,ALDI用了20年时间在全国拥有500家门店,但在接下来的20年里,ALDI门店数量增加了1500多家。

大多数新锐国内玩家也保持谨慎。 已经开了80多家门店的牵牛星,依然没有走出川渝。 在进城之前,牵牛星会先开一个折扣仓,判断城内的需求。 该中心开设了一家折扣店。

打折的牛爱上了河南。 在马新彤看来,河南粮食结构统一,再生产程度高,但竞争程度稍弱,周围环绕着全国领先的零售产业链和物流中心。

在扩张方面,折扣牛并没有急于求成。 在提升郑州市场密度的同时,折扣牛的主力店型将向河南其他地区渗透,进而逐步将布局扩展至中部六省。

每个地区都有独特的优势。 川渝消费力强,河南人口密度大。 在区域市场小范围试水,既谨慎又智慧。

不过,要成为中国的ALDI并不容易。 硬折扣的核心是价格控制。 控制价格的唯一方法是建立自己的品牌。 ALDI用了100多年才实现90%的自有品牌,而在新锐硬折扣店中,品牌折扣和现成产品依然占据主导地位。

做自主品牌是慢火熬粥的生意。 研发、生产、品管、质检、物流,各个环节都需要自己来完成。 即使能够推出自己的品牌,如何脱颖而出与大牌竞争也是一个问题。

回到商业模式,硬折扣能发挥作用的基础是极高的客流。 无论是对于品牌商还是房地产开发商,客流是硬折扣店增值的唯一砝码。 如何保持良好的客流,取决于积累的运营能力。

归根结底,硬折扣业务是一场与时间赛跑的游戏。 只有及时跑通业务方法论,及时复用,才能避免陷入永无止境的“烧钱”漩涡。

04结语

作为零售体系的一个特殊分支,临期行业始终处于灰色地带的边缘。

在这个行业里,人脉和关系网的建立远比精细化管理重要,这也注定了临淇很难长期作为一个稳定的行业存在。

相比之下,硬折扣的操作规则更加明确。 通过效率和规模优势降低成本,为消费者提供更具性价比的产品,让零售回归薄利多销的本质。

ALDI从一家不起眼的杂货店发展成为全球硬折扣标杆,自然离不开百年来一次又一次的正确选择,但更重要的是从战争中学到的生存智慧——“People The worse off we are, the我们过得更好。”

如果我们把这句话倒过来呢? 越是富裕的人,生活越难过吗?

答案不一定。 消费者对物美价廉的永恒追求,将为硬折扣提供生存土壤。

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