0512打折网本文来自微信公众号：Genbridge Capital（ID：genbridge），作者：Genbridge Capital，原标题：《创世纪|日本折扣业态最优解——堂吉诃德解析（下）》，头像来自：视觉中国
2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）拥有800家门店，营收16819亿日元（约合人民币1000亿元），成为日本营收排名第四的零售企业。一个企业的独特价值在于CVD+A，CV=便利，D=折扣，A=娱乐。
在《继承观日本折扣业态最优解——唐吉诃德解析（上）》中介绍，堂吉诃德折扣业态的成功得益于日本存量竞争环境带来的大量折扣。 80 年代。物资供应。
而在《七城观日本打折业态的最优解——唐吉诃德解析（下）》中，我们着重分析了唐吉诃德寻宝经历的特点。我们认为，寻宝体验是唐吉诃德为消费者创造的核心价值之一。其实质是在精准把握消费者心理的基础上，设计精致的陈列、动线和交互，让消费者沉浸其中探索。在宝物体验中，邂逅新鲜商品，看到惊喜价格，买到心仪商品。
这一价值实现的背后，是堂吉诃德创始人安田隆夫几十年摸索出的企业能力和商业逻辑。在启诚资本召开的内部分享会上，前堂吉诃德特约顾问反复强调的一个核心思想是：
“在存量市场的线下零售竞争中，只有赢得门店之间的肉搏战，才有机会打赢阵地战，在供应链、营销、物流配送等方面获得更大优势。”
本文将在前文内容的基础上，纵观堂吉诃德的商业模式，分析其经营特点和连续打胜仗的方法。为此，我们将唐吉诃德的能力总结为以下三个部分：1.针对人群，2.源头控制，3.门店管理。我们认为，这三种能力的动态结合促成了堂吉诃德的发展。
图1 堂吉诃德的能力可以分为三个部分
1、低价获取优质选址，深夜经济锁定人群
唐吉诃德成功的第一步是通过巧妙的定位避免与其他软折扣和正规零售渠道的正面竞争。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费群体：大部分门店晚上8点以后的销售额占到了30%到40%。许多城市的商店都是 24 小时营业的。
这些深夜消费人群是单身的年轻人、情侣、刚下班的白领和深夜游荡街头的服务业蓝领。他们的消费行为就像《孤独的美食家》中的主角，在城市中游荡，寻找新的刺激。堂吉诃德的创始人安田隆夫曾提到“人们厌倦了晚上唱K，不想去居酒屋喝酒。去堂吉诃德可以花同样的时间和金钱获得寻宝体验，买便宜的吧。”
日本社会自1973年第一次石油危机以来发生了经济结构转型：第三产业比重提高，城市涌现出大量从事服务业的白领和蓝领。他们下班晚，有时下班后还要喝酒吃饭，等他们好不容易回到家时，往往只有便利店没开门。根据1994年出版的折扣店研究书观察报告，唐吉诃德的门店营业至深夜，其消费群体与便利店的消费群体高度重叠。
人群的重叠为唐吉诃德的折扣模式带来了优势。正如《唐吉诃德解析（上）》中提到的，便利店的快速更新换代带来了源源不断的断货货源，而这些产品的出口就是唐吉诃德。“折扣价”正是便利店的本质。
当这部分消费者看到自己熟悉的产品在唐吉诃德以超低价格出售时，会感到非常惊讶。与喜欢薅羊毛的大妈和家庭主妇相比，这些消费者并不是对价格最为敏感的群体，堂吉诃德也不是最便宜的渠道，但堂吉诃德却成为了她们最喜欢的渠道。
唐吉诃德的门店模式和消费群体特征，在渠道上弱化了变相软打折的痛点——供应链不稳定。Takao Yasuda 在 2003 年的一次采访中提到：
“软折扣的弱点是供给不稳定，消费者来了可能找不到自己想买的东西。但我们锁定了夜经济消费者，他们的需求不是有目的的复购，而是通过寻宝体验就是寻找刺激和新鲜感，我们创造了这样一个空间，但是每次来看到的新鲜感都不一样。渐渐地，一些消费者认为我们是一个发现新事物的渠道。这次有货，有下次可能不会了。”
比如在化妆品领域，堂吉诃德将产品分为国货品牌、海外品牌（韩国和欧洲品牌）、新小众品牌和单品。采购负责人每天都会上网查看@cosme的排名和评分（类似于日本的小红书），选择快速上涨的产品，通过毛利混合降低售价。堂吉诃德对化妆品趋势的快速反应能力，让消费者每次来都能看到最新的话题产品。
堂吉诃德在选址上充分利用经济衰退带来的机遇，以较低的Capex扩张门店。经济下行时期，综合超市、电器商城、服装品牌等大店业态的企业难以维持各单店的盈利能力，不得不通过关店止损。
但在很多情况下，租赁合同会持续十年，提前退出会产生违约费。退出后，空置的门店很难被其他业态利用，这对物业管理公司来说也是一种损失。堂吉诃德“承接”空位直接进入开店，开店成本最低。
这些空间虽然年代久远，但通过密集陈列等布置，消费者是看不出“破绽”的。此类“承接”门店占堂吉诃德门店总数的70%，约560家。原则上，非繁华街区的门店月租金约等于门店一天的销售额。
图4 低成本开城市店，借深夜经济瞄准消费者。
2、深度绑定供应商，巧妙运用机会主义采购
堂吉诃德起源于一家尾货批发商“JUST”。如果说寻宝体验和深夜经济是它的武器，那么下架货源就是它早期最大的盾牌。1978年，当时29岁的创始人安田隆夫在东京开设了一家小型折扣店“Thief Market”。当时正值日本第二次石油危机，许多企业和工厂面临倒闭危机。为了保证现金流，他们需要尽快变现存货。
安田隆夫抓住这个机会，以超低价格购买现成商品，巧妙地利用深夜经济向消费者销售各种杂货。久而久之，他萌生了做尾货批发商的念头，于是在1980年把“贼市场”卖给了别人，成立了批发商公司“JUST”。
据他在书中描述，“JUST”成立时，日本有数千家软折扣店：软折扣业务门槛低，进货即卖，大量商家涌入这条赛道。然而，在他从事零售批发业务的十年中，他发现这些软折扣店都无法规模化。
他强调，经济好的时候，这些老板赚到一点钱就买奢侈品、买房，忍不住专心打磨生意的诱惑。1989年，眼看市场上没有强手，安田隆夫重回零售业，在东京近郊的府中市开设了第一家店铺。
早期，他尝试通过加盟模式拓展门店，开了大约13家门店，但后来发现没人能理解他这种寻宝体验的运营思路，于是决定转为直营模式。
唐吉诃德凭借自身供应链优势，早期保持着60%常规产品和40%特殊产品的产品结构。正规产品价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%。对于复购率高、消费者对价格敏感度高的100-150个SKU商品，唐吉诃德会设置区域内最低价，以获取消费者的信任。
而且特价商品的价格可以比正常价格低50%甚至更低。这样做的原因是特价商品是通过“投机取巧”提供的。店员负责大多数采购决策：通过采购和营销的整合，责任落在每个人身上。关于唐吉诃德门店分权制的特点，我会在门店管理部分单独介绍。
对于堂吉诃德来说，“投机取巧”的40%特价才是利润来源。他们里面有一句口号，“低价买高价卖，贵买低价卖”。这些廉价商品大多是制造商或批发商的压货和产品包装迭代的边角料。商品难以在正常渠道流通。
这些商品不仅限于一时的食品优惠活动，非食品类商品也是渠道重要的毛利来源：现在堂吉诃德的食品品类毛利只有15%，而运动户外品类的毛利则高达15%。高达35%。
唐吉诃德的上游供应商被称为“Rack Jobbers”（货架服务供应商）。这些供应商不仅会提供货源，还会协助店员进行商品陈列和补货。如果有新店开张，他们会帮助店家布置货架和产品，让自己的产品在店内获得更好的货架位置。
据唐吉诃德前高管描述，多家货架供应商与唐吉诃德长期合作。从只有两三个人的小企业，发展成为拥有数百人的零售供应商。渠道有很强的忠诚度。另外折扣店的特点，在早期，堂吉诃德只有2-3天的时间供供应商进行现金结算，供应商会先向堂吉诃德推荐好产品。抢先竞争对手一步获得好的稀缺货源，成为其早期重要的竞争壁垒之一。
从上游供应商和制造商处采购边角料的方式也会根据企业的发展阶段而有所不同。早期门店的店员有一部分预算，可以直接与上门进货的供应商或品牌进行沟通。但随着企业进入发展中期，这种方式不仅耗费店面的时间和精力，而且存在腐败风险，所以改为总部监督采购制：每家门店获取最新的通过内部采购平台App获取产品信息，然后各家竞相供货。
唐吉诃德前高管介绍折扣店的特点，该应用内部类似于LINE，店铺可以随时与供应商沟通，每天都有大量商品信息，先到先得。但对于大品牌的大量下脚料，总部商品部会直接联系品牌，统一采购。
图7 门店通过App直接与上游供应商或厂商沟通采购
由于投机取货的特殊性，唐吉诃德从2000年开始在仓储物流端采用了“委托库存”的模式。“委托”是指唐吉诃德委托供应商管理库存和发货：商品所有权在未到店前属于供应商，库存和发货费用由批发商承担。
在此之前，配送主要是由供应商根据自己的计划向各个门店进行，然后由采购产品的店员负责收货。但当供应商数量超过 2000 家时，店员再也无法处理每一次的配送。从2000年开始（此时营收约55亿元人民币），堂吉诃德50%的产品引入了这种模式，此后比例逐年上升。
通过这一改变，唐吉诃德实现了零库存风险，降低了缺货率，缩短了供应所需的时间和精力。对不配合的供应商将征收高达货值1.5%的高额物流赞助费，并强制落地。
随着《唐吉诃德》的发展，占产品构成40%的“机会主义采购”供应开始呈现短缺趋势。如何将尾货的有限供应变成无限供应，是软折扣行业最大的长期挑战。面对这种情况，堂吉诃德在2008年推出了自己的PB《激情的代价》。
现在堂吉诃德的PB约占整体营收的10%，贡献整体毛利的16%。2008年也是次贷危机爆发的一年。日本社会拥有充足的过剩产能，这给堂吉诃德带来了触及上游供给的绝好机会。
图为日本1968年至2020年的产能利用率。日本第一台PB是大荣在1973年第一次石油危机时推出的，唐吉诃德的PB巧妙地利用了2008年经济危机造成的产能过剩。
由于门店熟悉周边消费者的需求，通过直接采购实现定制化选品和快速反应能力。Rack Jobber 填补了人手不足的空缺。委托库存分散风险，减轻门店负担。总部巧妙地利用PB获得了稳定的货源。
3、放权集中，提升单店竞争力
在一个商圈半径内，个体门店与门店的交锋结果，决定了整个渠道的生死存亡。上述人群优势和货源控制，最终提升了堂吉诃德在存量竞争环境下的单店作战能力。作为企业建立可持续竞争优势的“内功”，在企业文化方面，堂吉诃德比其他日本零售渠道更具狼性DNA。其特点是企业在充分利用分散管理的同时，另一方面采用集中的监督和激励模式。
唐吉诃德的门店拥有代购权。门店采购的商品数量占门店商品总量的30%以上。这个权限不仅给店长和品类经理，就连兼职员工也有进货的权利。尤其是在唐吉诃德还没有进入门店数量快速扩张阶段的初期，门店的权限更大，可以购买的商品比例更大。现在，为了维持每家门店的基础水平，总部配送的比例在70%左右。机会采购主要通过唐吉诃德内部App进行。
门店还拥有定价权和更换陈列线的权利，可以理解为门店端的采销一体化。其核心目的是将业绩分配给具体的个体，奖惩分明，利用灵活的能力对抗周边的竞争者，充分实现寻宝体验的目的——通过比价引导消费者购买特定的热点商品。唐吉诃德创始团队成员介绍（该内容出现在中间部分，再次强调）：
“传统零售商的思维方式是，如果一个坑的月销售额是5000元，一个50个SKU的货架月销售额就是25万元。但我们的思路不一样，我们努力让一个坑的销售额达到50万RMB，用产品之间的对比，以及标签和slogan来衬托这个单品。用同样的逻辑，在同一个货架上尽可能多地打造爆品。
通过将多个SKU放在一起，进行比价，以单一爆款产品为中心进行销售。当国标的罐装咖啡卖5元/罐时，他们会找2元/罐的白牌罐装咖啡、3元/2罐的白牌罐装咖啡，引导消费者购买低价、高利润的白牌。“
店铺的定价权、购买力、陈列线变更权，都是为了提升单店的竞争力。对手没有的商品想方设法卖高价，对手有的商品主动低价卖，实时调整价格和选品。如果门店通过比赛成功关闭周边的竞品门店，总部将奖励门店员工一枚金牌。
堂吉诃德门店分散化的背后，是集中管控的特点。首先，与日本传统企业的文化不同，堂吉诃德不喜欢在员工之间建立过于牢固的关系。企业没有养老金制度，没有工会，没有共济会组织，也没有社会团体活动（如运动队）。严惩企业内部腐败，鼓励内部相互监督，让举报人受益。
在人员考核方面，无论是总部采购还是门店采购，都以毛利率、销量、周转率这三个数字为标准。这个数字原则上只允许超过去年的表现。如果低于去年的表现，薪水就会减少。人事审查每六个月进行一次。每年都有20%的人降薪，30%的人涨薪，每年还有20%的人离职。辞职的人被称为“新陈代谢专家”。区域经理（负责3-5家门店）和大区域经理（负责整个区域）的收入考核也采用同样的标准。
区域经理为了提升自身业绩，会经常到业绩不佳或经验不足的门店，对他们进行选品知识、季节性主题分组、集约化陈列、分区规划等方面的培训。
门店经营权下放，提高单店竞争力。幕后赏罚分明，企业狼DNA得以保持。
4.总结：《堂吉诃德》与《唐吉诃德》
频道名称来源于西班牙小说《堂吉诃德》。主人公堂吉诃德是众多矛盾的集合体。他沉迷幻想，脱离现实，但他坚持自己的信念，崇尚自由。唐吉诃德折扣店也具有完全相同的特点。它看起来很便宜，但实际上并不是最便宜的；号称分店经营，总部监管强；它提供寻宝体验，但引导消费者购买特定产品。
它的店面陈列、音乐、动人的台词，让消费者沉浸在迷幻的时空之中，暂时忘却外界。它称它的敌人为迪斯尼乐园。
唐吉诃德在日本存量竞争中，把握了商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品爆发带来的结构性变化，通过夜经济和宝切入了一群独特的消费者——狩猎经验。背后与下架供应商深度绑定，将采购权下放给门店，让每家门店在每个商圈都能获得“最低价”和“最佳商品组合”，实现企业的独特价值：CVD+A，CV=便利，D=折扣，A=娱乐。
唐吉诃德与其说是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙的销售方式取得成功的百货公司。
创始人安田隆夫在2013年的自传中多次强调有意进军中国内地市场，但进入香港和新加坡后，唐吉诃德还未在中国内地开设第一家门店。.
显然，今天的中国市场在供应链、渠道和品牌方面是复杂而独特的。比如堂吉诃德最擅长的高毛利非食品类产品的销售，在中国已经基本被线上电商所取代。所谓的“寻宝体验”，也在一定程度上被直播电商、趣味电商等层出不穷的新玩法所挤压。那么唐吉诃德会有中文版吗？它的商业模式会是什么样子？让我们拭目以待。
