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怎样开品牌折扣店(创始人王卫:生鲜传奇在折扣店模型的中国探索与创新)

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在近期鸿章资本举办的大消费论坛暨公司八周年庆典上,鲜传奇创始人王伟先生分享了主题为《鲜传奇在折扣店模式的中国探索与创新》的内容。

以下为部分现场记录整理:

中国折扣店和外国折扣店

折扣店到底是怎么回事?为什么折扣店在欧洲产生如此巨大的影响?以至于大家认为折扣店会是未来欧美乃至日本发展最快的主力军?

在中国,当我们谈论折扣店时,人们在几年后不再谈论它们。我想很多人都误解了折扣店,没有多少人了解折扣店到底是什么。

当大家都在说“我们最大的敌人是电子商务”时,欧洲同行却不这么认为。在过去的十年里,折扣店在世界各地发展得非常好。在他们眼里,电子商务根本不是一个命题。

第一次去瑞士,坐在旅游大巴上,突然看到窗外闪过ALDI的影子。这是我在瑞士看到的第一家折扣店,也是我人生中看到的第一家ALDI,所以我永远不会忘记。

在国外读过很多关于它的书,听过很多故事,但从未亲眼见过。第一次站在外面的时候,觉得它好美,进去之后才发现,它是那么的朴实无华,朴实无华。

一直以来,我认为折扣店便宜,就是把货堆在一起;我什至认为折扣店就是ALDI,ALDI就是折扣店。

后来才知道折扣店有硬折扣和软折扣之分。两者的区别在于,硬折扣更“纯粹”,坚持折扣店的一些特点:如SKU较少,自有品牌比例较高,更坚持低价策略。ALDI有硬折扣和软折扣。

名创优品出现后,我们意识到折扣店是多元的、多维度的。然而,折扣店的“刻板印象”依然是廉价。凡是最先接触折扣店行业,或者认为他们是折扣店的,都会标榜自己便宜。我们生鲜传奇最早的广告语是“价格杀手”。

过去几年,在资本的助力下,整个零售业已经成为“不良集团”相互厮杀的战场。相遇就像“放血”——我们认为“便宜”就是看谁“输得更多”。

原以为自己是合肥的“不良群体”,没想到来到福建是“不良群体”。看到我就先捅自己一刀,结果过了两天,美国的“坏人”和阿拉伯的“坏人”又来了,说“我更有钱”,导致谁能活下来整个行业,就看谁“血多”,谁敢“剁手”。

但是回过头来看,ALDI真的比别人便宜,比别人亏得多吗?还记得1999年的一天,一位教授带我们去名古屋参观了一家百年企业超市。教授在名古屋工作时,经常光顾这家店。他觉得很好,那里的生意一直很好。

我们进去一看,果然人山人海,但给我们留下的第一印象只是破烂不堪。教授口口声声说鱼肉好吃,我根本没看,随便逛了逛。其他一起去的boss一进去就出去了。

人们不明白,日本有那么多漂亮的店,为什么要给我们看一家破店。

一晃半年,有一天张志强(编者注:中国连锁协会理事)给我打电话说他想通了一些事情,要当面告诉我。他飞到合肥告诉我,新鲜传奇目前的问题是不会“便宜演出”。我问他什么意思,他说了很多。我当时不太明白,但我感觉好一点了。

第二天凌晨2点多,教授给我们发了日本的微信,说带你们去日本的超市,生意真好!我说,我知道,就是低价生鲜店。教授说不对,是生鲜折扣店。看看它有多好,说明它有多便宜!

我立刻从床上爬起来,打开电脑翻看当年拍的照片。那一刻,我突然明白了折扣店的道理。

我想那是我第一次真正开始了解折扣店。我立马给教授发了微信,我马上要去日本,你能陪我吗,我还想去看看这家店。

那时我看了不到十分钟,还是被动的;这次我看了很久。虽然它的陈列看起来很杂乱,但并不是大型的折扣店体系,也没有自己的品牌,但是有大量的自制产品。包装好的产品是新鲜的。

此外,店内堆放着大量商品。同行的日本零售朋友告诉我,这家店卖的都是名牌产品,不是低端产品,有的甚至比其他店卖的还贵;但有一件事很突出,便当和猪肉非常便宜。

因此,认为折扣店卖的是低端产品、低价产品就是低端产品、低端产品就是低端产品的想法显然是错误的。折扣店迎合中产阶级家庭,而不是低端超市。它是一种廉价的表达方式,是对畅销产品的组合展示。

折扣店的本质不在于便宜,而在于善于“表现平价”。

从三个故事读懂真正的折扣店精神

(张)志强带我走遍了世界上几乎所有的好超市,包括美国、德国、瑞士等的数百家超市,与他们交流,看他们的前台和后台。

在这个过程中,他给我讲了三个折扣店的故事,让我对折扣店有了新的认识,也让我明白了折扣店真正的精神。

第一个故事:

一流超市为什么不开折扣店?

当ALDI在英国卖了一千多台的时候,我们跟Tesco的人交流,他们最痛苦的事情就是面对ALDI束手无策。

我们问了一个问题,为什么沃尔玛和乐购不开折扣店?

现在很多大公司、大电商都非常有钱,他们认为只要自己做了,就能轻而易举地干掉小公司。事实是,这并不容易。世界上所有领先的超市都尝试过折扣店,但无一例外地失败了。

ALDI进入英国后,Tesco一开始并没有太在意。ALDI开的越来越多,Tesco去看了看,觉得没什么特别的。

怎样开品牌折扣店(创始人王卫:生鲜传奇在折扣店模型的中国探索与创新)

Tesco是英国最大的连锁企业。ALDI开1000平,我开1500平;你卖1000件,我卖2000件——覆盖你的1000件,比你多出1000件;不就是所谓的低价进货吗?我卖的比你便宜。

在这种碾压之下,ALDI似乎要脱身了。对方地段好,面积大,品种多,进货价格比你便宜。ALDI如何生存?

但结果恰恰相反。Tesco的折扣店最后都关门了,因为一家开张,一家赔钱。

折扣店的核心是不和别人比较。难的不是做某事,而是不做某事。

最经典的案例就是苹果。乔布斯回到苹果做一件事,砍掉所有苹果产品线。当每个人都生产几十部甚至上百部手机时,苹果只有一部手机。

为什么说乔布斯精神没了,因为现在苹果要用十几种、几十种产品来证明自己的实力,而乔布斯只需要一种产品。

Fresh Legend 现在有 2,200 个 SKU。倒不是我强,恰恰相反,我的等级太低了,但我们比那些动不动就出四五千种的要好太多了。

产品有没有效率取决于两个数据,第一个是销售率,第二个是客单价。

我们发现,新鲜传奇在与同行竞争时,客单价比他们高出20%左右。华人超市85%的销售率已经不错了,新鲜传奇的销售率是100%。

当我理解这个故事的时候,新鲜传奇提出了第一个“五原则”(定位、数量、产品、货架、价格)。什么是核心?少即是多,多即是少,千方百计做到少。

我们的定位是满足中产家庭的一日三餐。住别墅的,我对你们不满意,老太太抢摘菜叶的生意,我也不干。

此外,商品数量控制在2000个。过去我们把这个数字控制在800左右,后来发现很难,现在逐渐稳定在1800左右。当然,这不是强制命令。最近,我们推出了一个小格式,只有500个。

一位做大数据的朋友告诉我,中国每天大约有5万个新品种出现,但真正产生销售的只有不到5%,由此可见精准选品的重要性。

今天生鲜传奇可以把精选的产品全部卖掉,但是我觉得产品效率不够高,这也跟我们的规模有关系。

想象一下,生鲜传奇达到100亿之后,我们可以把一个单品卖到一个工厂的规模,这就是折扣店的核心。ALDI的砍价都在这里。单品卖100到2亿元,这就是产品效应。

很多人问我,为什么不扩店?也有人说,为什么不开小一点呢?

开大开小,不是头脑风暴决定的。有多少商品就开多少店,有多少资金就开多少店。

店面大小不重要,关键是周边的客户群体。去掉长尾之后,一定要满足能够带来利益的核心消费群体。

最新的房地产风向变了,小区以商业街的形式出现了。所以,从去年开始,我们就开始尝试“传奇芭莎”这个项目,今年开始着手打造60到70平米的小店面,实验效果非常好。

第二个故事:

公司做的不好,是因为不愿意给员工钱?

在国内有人说ALDI之所以特别好,特别受消费者欢迎,是因为员工很好,服务很好。

为什么员工如此钟爱ALDI?是因为ALDI出的钱多吗?

ALDI店长告诉我们,他只有6万欧元,但一个Tesco店长就值10万欧元,而且ALDI员工的工资普遍低于Tesco员工。

但是如果你问Tesco的店长,“给你10万欧元你满意吗?” 他会告诉你,“我不满足,我名牌大学毕业,今天是店长,他每天管理那么多人,那么多事,那么多报表,很麻烦。” 又问ALDI店长,“6万欧元你满意吗?” “满意,半年前我还在扫门前的马路,怎么不满意?”

ALDI有一个原则,就是员工不需要任何教育,只要能在现场拉车、堆货就可以了。如果三个月后你能收到钱,再过三个月你就可以当店长了,如果你不犯错的话,所以成为ALDI的店长很简单。

所以,薪水的高低不是绝对的,而是一个相对值,是一种感觉。中国有一家公司叫发东来。中层干部的工资并不比我们高,甚至从工资比例上讲,我们的还要高一点。

为什么他们的员工特别感动?因为保洁的工资很高,所以ALDI就是这么做的。

这就是所谓的“把管理简单化为愚蠢”。并不是说傻员工就可以做这件事,至少让那些受过很少教育、掌握最基本知识的员工都能做事。

国内零售商对自己的培训机构和培训体系非常自豪,就连新鲜传奇也有600多名大学生。我从来不认为这是正确的做法,而且是一种无奈的做法。

比如图中的架子,看起来很简单。仔细研究后,我发现它是颠覆性的。从高到低,向下看、向上看、向上看时标签的位置不同。

这表明货架在产品上架之前就已经过重新设计。这几年,我们一直在不断地做这种研究,目的就是为了防止员工学习显示技术。有句话说,如果你需要训练,尽量不要让他去做。

这是我们最新的豆制品展示图。豆制品有200多种。以前查缺货很麻烦,经常找不到。现在我们在上面标出了小数字。也很方便,连汉字都不用认识。

我们不断迭代我们的自有品牌。为什么要做自有品牌?只是因为便宜吗?

在折扣店中,自有品牌的意义和技术含量远远超过大家对传统自有品牌的认识。我们认为,折扣店的陈列、商品、道具、销售都需要统一设计,由一个人来设计,这样才能做到连贯。

怎样开品牌折扣店(创始人王卫:生鲜传奇在折扣店模型的中国探索与创新)

第三个故事:

员工会发明废话来打电话

ALDI以“极度节约成本,怕复杂管理”着称。

20世纪60、70年代怎样开品牌折扣店,电话开始流行,有人建议商店装电话,但两位创始人兄弟拒绝安装,连POS机也不行。

有一次,一家店发生火灾,店员跑到隔壁店叫消防员来灭火。

大家觉得终于要装电话了,不然下次发生火灾来不及报警了。但是兄弟二人还是没有装。他们认为火灾是一件非常偶然的事情,他们不能为此准备一个电话。

更何况,如果每家店都安装了电话,员工就会胡说八道打电话,所以他们对电话会很不放心,这就是折扣店的精神。

ALDI是不是因为缺钱,没有把店面装修得更华丽一些?你太穷买不起手机了吗?

绝对不是,ALDI的现金流比沃尔玛多,但是ALDI看不到价值。

在成为生鲜传奇之前,我在一家超市工作,特别喜欢把超市搞得花里胡哨。每年,我们都会获得中国零售业的各种创新奖项。有一次我们赢得了大满贯。我忍不住坐在那里哈哈大笑。

带我去日本的教授问我为什么笑,“你做的没有意义:这种过度装修,过度营销,一旦遇到经济危机或经济不景气,值得吗?你有没有创造一个模特?你今天做的东西真的跟风吗?

我当时很震惊,后来多次请教他。

很多企业所谓的零售创新,仅仅满足于过度装修、过度营销、过度展示和过度服务,我们认为很多送货上门无非就是过度服务。

消费者是否为我提供的服务付费?如果你付不起单,那它存在还有什么意义,赔钱的纯粹是你自己。当然,在中国,很多事情都变得神奇,但归根结底,还是应该在合理逻辑的范围内。

创新就是要有不断变化的能力

折扣店的核心不是便宜,而是效率更高。效率是通过控制成本来实现的。

都说生鲜是一个微利行业,甚至有人认为做生鲜是亏本的,是为了引流。

我和一些资本聊天,他们说你人不错,但是你赛道的毛利率太低了,我们喜欢投资暴利的行业。真想告诉他们,这个世界上,除了薯片,生鲜是一个巨大的暴利行业。

生鲜的平均加价幅度在40多点,但为什么大多数超市只有十几点呢?其实是因为我们落后的思想和落后的管控。

我们会惊奇地发现很多国外商品的绝对价格比我们的低。如果你看看欧洲,你很少看到价格超过一欧元的产品。欧洲人也要三四千欧元,中国人也要三四千元,但我们很少有不到两三元的菜。,多为六七元。

绝对来说,同样的收入水平,我们不赚钱,欧洲的超市更好。为什么?这让我开始思考。许多新零售商发明了很多算法,但很少有人注意到生鲜产品最大的问题是层层流失。

辣椒和西红柿用纸箱和篮子包装,20%的货物损坏。一次性纸箱反复拆装、搬运、人工投入,至少会造成10%的损失。

去年以来,鲜传奇的售价进一步下降,但利润却在不断增加。现在很多企业都在谈做基地采购。我说你可以去仓库看看。如果基地采购的还是一次性篮子,那和不做一样。

Fresh Legend 实现了 80% 的基地直采,60% 使用我们的可重复使用的篮子,这为我们带来了 7% 的包装材料节省,2% 的货物损失,以及至少 1 到 2 个装运点的节省。

我们正在努力寻找一种方法来度过最后一个障碍。从基地到物流和商店,我们的篮子直接装上最后的篮子。我们的一家门店已经实施了这项技术,预计人工成本将降低三分之一。

另一个生鲜问题在于巨大的损失。核心问题是我们的生鲜产品预处理不够。

在我看来,如今所有超市的管理水平,都不比菜市场的老太太高。老太太的准确率是最高的。她每天都卖这些东西,而我们的系统是PC端的,连大学生都无法操作。

于是,我在上海成立了一个软件团队,做了一个叫哪吒系统的软件,可以点餐,自动点餐,查询。每个负责的员工只要会加减法,会看图,会购物。这种直觉+算法的混沌做法比精确算法要好,可以减少损失。

哪吒系统上线后,软件负责人告诉我,订单检验员、订单销售员等岗位可以完全自动化怎样开品牌折扣店,所有环节都可以管理,节省大量人力。

我自己在挑战一个任务,一个60平米的小店,每天营业额6000到7000,我一个人就可以完成,不需要任何人的帮助。

所以,不要把目标变成目标。折扣店的效率是目标,低价只是目标。零售业要是能做到今天,跟谁烧钱多比谁都还是太low了,能不能打动员工和合作伙伴。

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编辑:陈远婷(一鹭教育助理研究员)

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