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临期食品供应链( 当代物欲充沛的年轻人来说,谈起该花,不该花的奥义)

作者 | 银瀑布

制片人 | 喵子蜜

省钱开辟了许多可能性。对于物欲横流的年轻人来说,省钱,可能不再只是买个包子吃两顿,或者用擀面杖挤牙膏,或者穿哥哥姐姐不穿的旧衣服。当他们长高时不需要。

在豆瓣群“小气妇联”,经验交流区满是讨论“295元如何买到11件外贸衣服”、“8个月不喝奶茶的挑战”、“什么小家电”的帖子是智商税”。在小红书上搜索“过期食品”,可以看到很多省钱小窍门。

有网友总结了“楚”的精神内核:“砍就是该花的钱很多淘宝打折,但不是一分钱不该花。拉就是尽量省,能不能浪费的不要浪费。不浪费,采摘不是小气,是物尽其用,物尽其用。”

对于承受一二线城市真实房价和工资增长缓慢的年轻人来说,精打细算仍然是终极意义。

赛道快速扩张

近两年在国内走红的“临时产品”号称“好东西少钱”,直接攻破防线。

近期主打产品《小象人生》和《盛世行情》今年均获得千万级融资,该赛道最快的《好买卖》已于年内获得4轮融资从 2019 年到 2020 年,连续 8 个月完成。大厂也押注在这条赛道上。阿里巴巴已连续投资3轮临时电商“好食期”,58旗下的转转也开始做临时粮仓。

走进这些临时食品店,你会发现他们不仅卖零食,小店里还摆满了日化用品的货架。价格基本上是市场价的5-8倍,或者更低。品牌也参差不齐,每家店都有自己的客户群,可以快速订购一些热销产品。

一个共同点是,这些门店都采用特许经营模式。通过实地走访了解到,2020年开“好卖”的加盟费为85万元。后续的选址、装修、供货作业由总部承担,加盟商负责点钞。2021年新增加盟费36万。不同的是加盟商必须自力更生,个人负责日常经营。据说每个月可以获得总销售额的12%左右的利润分成。

因此,临时食品折扣店的线下快速扩张成为可能。

临期食品供应链(
当代物欲充沛的年轻人来说,谈起该花,不该花的奥义)

以“Good Deals”为例,它已经从街边小店逐渐进入各大商圈,全靠选址。在上海,在地铁城、环球港、龙之梦等综合商业综合体中都能看到它的身影,其产品结构也与这些商圈的消费群体相吻合。

位置、采购和库存

谁在购买过期食品?据淘宝网和科普中国发布的《过期消费冷知识报告》显示,每年有超过210万人在淘宝上购买过期食品。其中,主要消费群体是25-35岁的初入社会,比青少年更需要考虑生活压力的人群。因为他们更敏感,更容易获得网上信息,他们会比老年人更快地获得折扣信息。

因此临期食品供应链,我们会发现连锁店往往位于大型商圈,而小型个体工商户则位于住宅区。

高人流和不同频率的消费力造就了“选址”,促使这一因素成为食品店在临时时期的壁垒之一。这背后是人群的锁定。

供应链应该是“折扣店”的第二要素。

首先,我们来了解一下“零售”这个词的本质。零售的经营形式是向终端消费者销售少量商品。而临时食品店进一步压制了固定费率。

什么是固定倍率?固定倍数是产品零售价除以成本价所得的倍数。比如迪士尼 S Linnabelle 娃娃原价 219 元,假设成本为 21.9 元,那么它的固定费率为 10。固定倍率是衡量商业效率的重要指标:固定倍率越低,则越高效率。

中国大部分百货公司不自购自卖,只是充当二房东,让品牌零售商在这里销售,然后收取佣金。“好交易”也是如此。顾客在进店前只会依靠他们在商店中现有的品牌知名度来购买他们已经喜欢的那些产品。

然后顺着供应链的线索往上走,我们来到了美国的梅西百货。其产品的 40% 至 50% 是自营的。即直接与供应商定制生产商品,贴上自己的商标,上门销售,绕过当地经销商,直接压低价格。

这时,讨价还价的隐忧逐渐浮出水面:卖货的主动权从来没有掌握在下游的折扣店手中。

受限于“保质期”,目前过期食品的供应链和库存管理仍是行业痛点。

中国的临时食品仓库主要分布在上海、天津、青岛等港口城市。大部分临旗食品公司也是在这些地区设立的。“石追邦”在天津成立,“好买卖”和“繁荣市场”在上海成长起来。他们依靠地理优势、便捷的进货、及时与仓库的沟通。

对于内陆地区的食品店,物流成本占成本率的5%~10%。这些小成本传导到产品和消费者身上,价格的竞争优势并不明显。

天眼查数据显示,全国以“食品折扣”为关键词的企业有2247家,而以“即食食品”为关键词的企业只有128家。

这足以说明,公众还在慢慢接受“休会”的概念。全国的临时店和折扣店不多,但可以算作“企业”——这是一条刚刚走红的小众赛道。

它的“利基”还在于,由于信息不均衡,个体经营者无论是加盟还是代理,后期只要从中间商那里进货,都逃不过命运。被中间商不断“割韭菜”。.

小商户很难在库存压力和品牌代言之间取得平衡,价格无法协商,名气也不大,“延期”的噱头自然会逐渐淡出。

“正价+特价”的组合模式

如果最优惠的价格无法与梅西百货相提并论,那么让我们来看看日本折扣连锁店“唐吉诃德”。

1978年,唐吉诃德的创始人安田孝雄在东京开设了一家名为“小偷市场”的折扣店。当时,日本正处于动荡之中。在第二次石油危机下,许多工厂不得不尽快变现库存,以维持现金流。早期,安田高雄以特许经营模式扩张,开了13家店,后转为直营模式。两年后,他成立了批发商公司“JUST”。

在《热情的商人——堂吉诃德企业家的革命性零售管理理论》中,安田孝雄本人提到,JUST成立时,日本有上千家软折扣店:软折扣业态门槛低,买货可以卖。有大量的商人涌入这条赛道,但没有一个能做规模。

这种情况与我们目前正在打造的“即食食品”业态非常相似。但不同的是,唐吉诃德根据自身的供应链优势,做出了“60%常规品+40%特品”的组合。普通商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%,而特价商品的价格可以比普通商品低50%甚至更低。

因此,品牌方需要争取更多的议价能力。虽然“卖剩下的东西”是这个行业的常态,但每次进入能否打破原有的供应链边界,都是未来的事——秋刀鱼会过期,肉酱会过期,甚至保鲜膜也会过期临期食品供应链,而即将过期的食品将在“临时食品工人”中创造新的价值。

由吴冉冉工作室原创

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