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zara周几打折( 成本91元才卖300多,还经常打折(组图))

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文/金错刀频道

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中国的快时尚终于翻身了。

近日,民族快时尚品牌URBANREVIVO(以下简称“UR”)被监管部门处罚的消息登上热搜。一件91元的衣服被卖369元,以次充好被罚款2万元。很多。

结果应该是大家大呼的质量问题,却被网友认为是“逆向营销”。不少人在相关话题留言:300多只卖91元,还经常打折。 UR真的很认真。 .

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相比之下,比UR更富有、更时尚的国际快时尚品牌,却被狠狠地打了耳光。

FOREVER21、Topshop等品牌撤出中国,ZARA、H&M、GAP大面积关店,GAP也将灭火器贴上了促销标签,15元一个,原因是缺乏当他们关闭商店时受欢迎。

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没有比较,没有伤害,UR如何抓住挑剔的中国消费者?

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ZARA的“中国学徒”:

会计成为裁缝,年收入50亿

总是被拿来和国际大牌比的UR,起家是一家穷白的服装店。

一旦它没有资金支持它,它就不能向它扔钱;第二位创始人原本是一名会计师,年轻时怀着激情开了一家服装店。他一点经验都没有,靠的是硬钱。

1998年,UR创始人李明光在广州市白云区景泰街租了个摊位卖衣服,月价2500元。

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当时,他旁边的摊位都是每周或每月一次的新品,但李明光每天早上进去买这天要卖的产品,只拿了一两件每种类型,并与客户一对一沟通。 .

销售服装是一项基于体验的业务。李明光虽然累了,但积累了好名声。很快他把自己的小服装店开成了人气买手店,净利润超过50%,用三年时间攒下来。百万。

这段经历也让李明光意识到服装行业是多么的赚钱,但要想赚大钱,就必须有自己的品牌。

2003年,李明光在日本六本木第一次见到ZARA。一件衣服才四五百块钱,但凭借他的高级时装,他在阿玛尼旁边开了一家店。

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日本银座六丁目

为了了解ZARA的套路,李明光一口气买了五袋ZARA衣服回去读书,一度让同行觉得他捡到了大便宜。

2006年,李明光以“中国ZARA”为目标创办了UR。

ZARA可以复制,UR把ZARA当成大师,但复制的比大师还多:ZARA复制大品牌的风格,UR复制ZARA的速度和高端店面设计。

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UR广州正佳广场

从一开始,UR 就成为了一家大商店。店面都是800平米,而且往往有两三层,而且每家店的风格都不一样。

例如,广州最大的“广州瑞星旗舰店”3层共4600平方米,比上海静安寺宜家城市店多出1500平方米。面积。

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UR瑞星旗舰店著名的长廊

从新品推出的速度来看,大部分传统服装企业都是在春装上市时开始设计冬装的。设计紧跟季节,产品难免与潮流脱节,库存压力大。

ZARA 从设计到发布只需要两周时间。 UR 没有弱点,可以每周更新两次。

UR以需求为导向,常年保持高频市场调研。设计师根据研究反馈制作图案,快速设计后偷偷送到工厂。由于数量少,从设计到上架仅需12天,一年研发款式不少于12000款。

UR第一家店开张,第一个月收入43万,第三个月翻了一番,达到90万。

【ZARA走下坡路,为什么它的“中国学徒”年收入50亿?】女装购买很大一部分是冲动消费,而快节奏的UR让这些客户很受欢迎。

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UR三里屯世茂广场店开业

不到10年,UR首店年收入飙升至近9000万元,还出现在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市著名地标,目前在全国拥有350多家门店,年收入超过50亿元。

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快时尚的“坏风格”

被 UR 治愈

一个时尚品牌的命脉是服装风格,所以速度是催化剂。 ZARA和H&M成功的精髓在于风格。

但是这些大品牌为了提速,带来了产品同质化的恶果,质量越来越差。

作为ZARA的“中国徒弟”,UR没有学ZARA抄袭大牌的同款风格,也没有学ZARA超高的价格,而是专注于设计。

李明光从学生时代开始就痴迷于时装设计。他说:“我认为服装行业的精髓是时尚,把握时尚,永远有生命力。”

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在UR成立后,他更加痴迷于时尚。作为设计总监,他不仅每天自虐,还要求公司高管懂时尚。为此,他每天早上的第一份工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计趋势,然后发到公司群里供大家学习。

光靠纸上谈兵是不可能做出好的产品的。李明光还喜欢参加国外面料展,和买手团队一起逛街,学习不同品牌的设计。

如果和女人一起逛街一般都很难,那么和李明光一起逛街就是地狱。他每次去逛街都要12个小时开始,从商场开门到关门zara周几打折,除了吃饭,他一直在路上。

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为了在时尚前沿站稳脚跟,UR还在伦敦建立了自己的设计中心。

UR的设计团队由500人组成,分为多个主题组,比如专门从事织物印花的组,每天只负责设计高分辨率印花。印刷的形状、大小、颜色和密度都是他们的专业级。

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UR 伦敦旗舰店开业剪彩

从这个角度来看,UR的设计成本不能太低,至少比ZARA这样的品牌高。那么它是如何将价格压低到比 ZARA 更低的价格的呢?

因为UR真的不看不起其他品牌的抄袭,它自己建立了完整的供应链体系,自己设计衣服,自己卖。

UR一开始在广州拥有自己的工厂,还在浙江、苏州等广东周边地区开发了200多家原材料供应商,打通了从研发设计到生产销售的整条供应链。

虽然UR后来卖掉了工厂,但与供应链的每一个环节都保持着密切的联系。

UR有专门的数字系统,店铺销售额可以以数据的形式上传到设计部。什么颜色和价格的产品好卖,什么类型的裤子和面料流行,都是指导设计的重要依据。

最狠的,UR提前一年在其2017春夏产品中使用了巴黎时装周的春夏流行面料。

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设计全是数据驱动,销售不积压,仓储基本免费,去掉所有中间商,所以UR的成本自然是最低的。

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没有国际过滤器的UR,

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成本91元才卖300多,还经常打折(组图))

如何“打”外国对手?

2006年是快时尚的黄金时代之后zara周几打折,ZARA如火如荼,H&M刚刚进入中国并以高性价比迅速崛起,UR显然没有那么有竞争力。

即使在营销上,UR也只花了500万元,影响力也不如普通本土品牌。

然而,令人惊奇的是,到 2011 年,UR 仅用了 10 家门店就创造了 1.8 亿元的收入。 5年后,其门店数量扩大了15倍,如今收入高达50亿元。 .

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UR曼谷旗舰店

UR 的成功基于以目标为导向的运营方法。

创始人李明光对UR有几个要求。第一个是变态的商店体验。

对于专注线下的品牌来说,体验往往是用钱烧的,UR也是如此。

平均投资600万元开店。因为面积大,一家店需要40个专职服务员,每年的电费和人力成本都是天文数字。

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UR的员工最怕李明光来店,因为他经常进店,能挑出三十、四十个装修问题。要解决这些问题,只能返工重做。最狠的是店家前期投入的200万,全白费了。

但这些都是为了保证用户体验。 UR在最困难的时候也没有降低店面的服务标准,每年都会选择不同的店面进行特殊装修。广州正佳广场曾将一尊巨大的大卫雕塑搬进店内。里面。

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早期的烧钱让UR经历了严重的资金链紧张。为了帮助它渡过难关,一些合作伙伴一口气借给了它几千万。

缺钱的问题其实很容易解决,只要开放加入即可。但UR对加入也持谨慎态度。

厦门某物业接洽第一家加盟店。经过几轮谈判,对方提出免收所有租金和装修费,并交纳200万押金,让店铺顺利开业。

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UR 正在装修中

为了保证加盟店的成功率,UR成立了专门的网络策划团队,研究如何开店。

他们调查了每个城市的GDP和人口排名,核心城区20-40岁人口比例,大学生及以上比例等,以便将店铺开到最需要的人城市,最受欢迎的地点,最后让每家店开起来都能赚钱。

UR的产品体验也应该符合中国人的需求。

一般的国际快时尚,因为起源于西方,特点是体型大,男装肩膀过宽,裙子下摆过长。它被称为“大福音”。

这个特性甚至影响了很多国产品牌。比如,拉夏贝尔为了向国际快时尚靠拢,特意把衣服做大了。

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但 UR 从一开始就照顾亚洲人的身体和肤色。产品设计更适合中国人的身体线条。大多数客户找不到合适的尺寸。店内体验也比西方快时尚好很多。

虽然UR在产品设计上尽最大努力满足消费者的需求,但产品质量仍然是其业务重点。

为了快而丢质量是快时尚品牌的通病。 2016年抽查3万件快时尚品牌不合格,H&M等品牌常年上榜中国质量黑名单。

这次对UR的处罚是一个教训:快时尚行业经历了速度的竞争,进入了质量竞争的阶段。要想保持民族快时尚的地位,就必须坚持品质。

高颜值能吸引消费者买单,会不会回购要看质量。

我希望 UR 不会走与 ZARA 相同的道路。

参考资料:

100 人在新经济中。 “年销售额20亿元对抗ZARA,能否打造中国第一快时尚品牌?”

全球在线业务。 《年收入50亿!国外快时尚倒闭,“中国Zara”为何火爆》

消费焦点。 《UR崛起背后:时尚产业需要供给侧改革》

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