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zara周几打折(比UR更有钱和逼格的国际快时尚品牌却被狠狠打脸)

相比之下,比UR更富有、更强大的国际快时尚品牌被打脸了。

FOREVER21、Topshop等品牌已经退出中国。 ZARA、H&M、GAP大面积关店。 GAP还因为在关店时人气低,所以在打折上贴了灭火器15元一个。

GAP 清仓大甩卖灭火器

没有比较就没有伤害。 UR 是如何抓住挑剔的中国消费者的?

ZARA的“中国学徒”:会计变裁缝,年收入50亿

总是被拿来和国际大牌比的UR,起家是一家穷白的服装店。

一旦它没有资金支持它,它就不能向它扔钱;第二位创始人本来是会计,年轻时就怀着激情开服装店,完全没有经验,靠的是辛苦赚来的钱。

1998年,UR创始人李明光在广州市白云区景泰街租了个摊位卖衣服,月价2500元。

网络图

当时,他旁边的摊位都是每周或每月一次的新品,但李明光每天早上都进去买当天要卖的产品。他只拿了每种类型的一两件,并与客户一对一交流。 .

销售服装是一项基于体验的业务。李明光虽然累了,但积累了好名声。很快他把自己的小服装店开成了人气买手店,净利润超过50%,三年存下来。百万。

这段经历也让李明光意识到服装行业是多么的赚钱,但要想赚大钱,就必须有自己的品牌。

2003年,李明光在日本六本木第一次见到ZARA。一件衣服才四五百块钱,但凭借他的高级时装,他在阿玛尼旁边开了一家店。

日本银座六丁目

为了搞清楚ZARA的套路,李明光一口气买了五袋ZARA衣服回去读书,一度让同行觉得他捡到了大便宜。

2006年,李明光以“中国ZARA”为目标创办了UR。

ZARA可以抄袭,UR视ZARA为大师,但比大师更擅长抄袭:ZARA抄袭大品牌的风格,UR抄袭ZARA的速度和高大上的店面设计。

UR广州正佳广场店

从一开始,UR 就成为了一家大商店。店面都是800平米,而且往往有两三层,而且每家店的风格都不一样。

例如,广州最大的“广州瑞星旗舰店”3层共4600平方米,比上海静安寺宜家城市店多出1500平方米。它融合了许多科技和艺术元素,甚至展示了岭南文化区。

UR瑞星旗舰店著名的长廊

从上新品的速度来看,大部分传统服装企业都是在春装推出时就开始设计冬装,而且设计是跟随着季节的。

ZARA从设计到上线只用了两周时间,UR一点也不弱,一周可以更新两次。

UR 以需求为导向,全年保持高频市场调研。设计师拿调研反馈做一个版本,快速设计后偷偷发给工厂。研发款式不少于12000款。

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UR第一家店开张,第一个月收入43万,第三个月翻了一番,达到90万。

女装购买很大一部分是冲动性购买,快而快的UR让这些客户很受欢迎。

UR三里屯世茂广场店开业

不到10年,UR第一家店的年收入飙升至近9000万元。还曾出现在北京三里屯、上海淮海路、广东天河路等一线城市的著名地标,目前在全国拥有350多家门店。 ,年收入超过50亿元。

快时尚的“坏风范”被UR治愈

一个时尚品牌的命脉是服装风格,所以速度是催化剂。 ZARA和H&M成功的精髓在于风格。

但是,这些大品牌为了提速,带来了产品同质化的恶果,质量越来越差。

作为ZARA的“中国徒弟”,UR不学ZARA照搬大牌的风格,二来不学ZARA超高的价格,而是专注于设计。

李明光从学生时代开始就痴迷于时装设计。他说:“我认为服装行业的精髓是时尚,把握时尚,永远有生命力。”

网络图

在UR成立后,他更加痴迷于时尚。作为设计总监,他不仅每天自虐,还要求公司高管懂时尚。为此,他每天早上的第一份工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计趋势,然后发到公司群里供大家学习。

光靠纸上谈兵是不可能做出好的产品的。李明光还喜欢参加国外面料展,和买手团队一起逛街,学习不同品牌的设计。

如果说和女人一起逛街是普通的困难,那么和李明光一起逛街就是地狱。他每次逛街都要开始12个小时,从商场开门到关门,除了吃饭,一直都是。

网络图

为了在时尚前沿站稳脚跟,UR还在伦敦建立了自己的设计中心。

UR的设计团队由500人组成,分为无数个主题组,比如专门从事面料印花的组,每天只负责设计高辨识度的印花。印刷的形状、大小、颜色和密度都是他们的专业级。

UR 伦敦旗舰店开业剪彩

从这个角度来看,UR的设计成本不能太低,至少比ZARA这样的品牌高。那么它是如何将价格推低到低于 ZARA 的呢?

因为UR真的不看不起其他品牌的抄袭,它自己建立了完整的供应链体系,自己设计衣服zara周几打折,自己卖。

一开始,UR在广州拥有自己的工厂,还在浙江、苏州等广东周边地区开发了200多家原材料供应商,打通了从研发设计到生产销售的整个供应链。

虽然 UR 后来卖掉了工厂,但它与供应链中的每一个环节都保持着密切的联系。

UR有专门的数字系统,店铺销售额可以以数据的形式上传到设计部。什么颜色、什么价位的产品好卖,什么裤型和面料流行,都是指导设计的重要依据。

最狠的,UR提前一年在其2017春夏产品中使用了巴黎时装周的春夏热点面料。

UR 秀

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设计全是数据驱动,销售不积压,仓储基本免费,去掉所有中间商,所以UR的成本自然是最低的。

没有国际过滤器的 UR 怎么能“干”外国竞争对手?

2006年是快时尚的黄金时代之后,ZARA如火如荼,H&M刚刚进入中国并以高性价比迅速崛起,UR显然没有那么有竞争力。

即使在营销上,UR也只花了500万,影响力也不如普通本土品牌。

然而,神奇的是,到 2011 年,UR 仅用了 10 家门店就创造了 1.8 亿元的收入。 5年后,其门店数量扩大了15倍,如今收入高达50亿元。 .

UR曼谷旗舰店

UR 的成功基于以目标为导向的运营方法。

创始人李明光对UR有几个要求。第一个是变态的商店体验。

对于专注于线下的品牌来说,体验往往是用钱烧钱的,UR也是如此。

平均投资600万元开店。因为面积大,一家店需要40个专职服务员,每年的电费和人力成本都是天文数字。

店内

UR的员工最怕李明光来店,因为他经常进店,能挑出三十、四十个装修问题。要解决这些问题,只能返工重做。 200 万,全都浪费了。

但这些都是为了保证用户体验。 UR即使在最困难的时候也没有降低门店的服务标准,每年都会选择不同的门店进行特殊装修。广州正佳广场曾将巨大的大卫雕塑搬到店内。里面。

大卫的巨型雕像被搬到了商店

早期的烧钱让 UR 经历了严重的资金链紧张。为了帮助它渡过难关,一些合作伙伴一口气借给了它几千万。

缺钱的问题其实很容易解决,只要开放加入即可。但UR对加入也持谨慎态度。

厦门某物业接洽第一家加盟店。经过几轮谈判,对方提出免收所有租金和装修费,并交纳200万押金zara周几打折,让店铺顺利开业。

UR 正在装修中

为了保证加盟店的成功率,UR成立了专门的网络策划团队,研究如何开店。

他们调查了每个城市的GDP和人口排名,核心城区20-40岁人口比例,大学生及以上比例等,以便在最需要的城市开店,以及最受欢迎的地点。可以赚钱。

UR的产品体验也应该符合中国人的需求。

一般的国际快时尚,因为起源于西方,特点是体型大,男装肩膀过宽,裙子下摆过长。它被称为“大尺寸福音”。

这个特性甚至影响了很多国产品牌。比如,拉夏贝尔为了向国际快时尚靠拢,特意把衣服做大了。

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