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zara周几打折(91元才卖300多,还经常打折,反向营销?)

文|金错刀频道

中国快时尚终于扭亏为盈。

近日,民族快时尚品牌URBAN REVIVO(以下简称“UR”)被监管部门处罚的消息登上热搜。一件原价91元的衣服被卖369元,以次充好被罚款2万余元。

结果,本应是大家大呼的质量问题,却被网友视为“逆向营销”。不少人在相关话题下留言:300多块钱才91块钱,而且经常打折。UR真的很认真。

相比之下,比UR更有钱、更有实力的国际快时尚品牌,却被打脸了。

FOREVER21、Topshop等品牌已经退出中国。ZARA、H&M、GAP大面积关店。GAP 也将灭火器贴在销售标签上,每只 15 元,因为它们在关门时人气很低。

没有比较,没有伤害,UR是如何抓住挑剔的中国消费者的?

ZARA的“中国学徒”:会计变裁缝,年收入50亿

总被国际大牌拿来比较的UR,起家是一家穷白的服装店。

只要没有资金支持zara周几打折,就不能花钱;第二位创始人原本是一名会计师,年轻时凭着热情开了一家服装店。他一点经验都没有,赚的辛苦钱。

1998年,优尔创始人李明光在广州市白云区景泰街租了个摊位卖衣服,月价2500元。

那时,他旁边的摊位都是每周或每月一次的新品,但李明光每天早上进去买当天要卖的产品,每种只拿一两件,并与客户一对一沟通。

销售服装是一项基于体验的业务。李明光虽然累了,但积累了好名声。很快zara周几打折,他把自己的小服装店开成了人气买手店,三年净利润超过50%,上百万美元。.

这段经历也让李明光意识到服装行业是多么的赚钱。但是,如果你想赚大钱,你必须有自己的品牌。

2003年,李明光在日本六本木第一次见到ZARA。一件衣服才400到500元,但时尚度高的他在阿玛尼旁边开了一家店。

为了了解ZARA的套路,李明光一口气买了五袋ZARA衣服回去研究,一度让同行觉得他捡到了大便宜。

2006年,李明光以“中国ZARA”为目标创办了UR。

ZARA可以抄,UR把ZARA当成大师,但比大师更善于抄:ZARA抄大品牌的风格,UR抄ZARA的速度和高端的店面设计。

从一开始,UR就成为了一家大商店。店面都是800平米起步,往往有两三层,而且每家店的风格都不一样。

比如最大的广州“广州旗舰店”,三层共4600平方米,比上海静安寺宜家城市店多出1500平方米。

UR瑞星旗舰店著名的长廊

从新速度上看,大部分传统服装企业都是在春装推出的时候开始设计冬装的,设计紧跟季节。

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ZARA从设计到上线只用了两周时间,UR一点也不弱,一周可以更新两次。

UR以需求为导向,常年保持高频市场调研。设计师根据研究反馈制作图案,快速设计后偷偷送到工厂。由于数量少,从设计到上架只需要12天,一年开发款式不需要时间。低于 12,000 个型号。

UR第一家店开张,首月营收43万,第三个月翻倍至90万。

买衣服的女性很大一部分是冲动消费,快而快的UR让这些顾客很受欢迎。

不到10年,UR首店年收入飙升至近9000万元,还出现在北京三里屯、上海淮海路、广东天河路等一线城市的著名地标。目前,全国有350多家门店。收入超过50亿元。

快时尚的“坏风”被UR治愈

时尚品牌的命脉是衣着风格,所以速度是催化剂。ZARA和H&M成功的精髓在于风格。

然而,这些大品牌为了提速,却滋生了产品同质化的邪气,质量越来越差。

作为ZARA的“中国徒弟”,UR不学ZARA复制大牌的同款风格,不学ZARA超高的价格,而是专注于设计。

李明光从学生时代就痴迷于时装设计。他说:“我认为服装行业的精髓是时尚,把握时尚,永远有生命力。”

UR成立后,他更加痴迷于时尚。作为设计总监,他不仅每天都在自虐,还要求公司高管懂时尚。为此,他每天早上的第一份工作就是研究LV、GUCCI等品牌的设计趋势,然后发到公司群里供大家学习。

李明光还喜欢参加国外面料展,和买手团队一起逛街,向不同品牌学习设计。

如果说和女人一起逛街一般都很难,那么和李明光一起逛街就是地狱。每次去逛街,他都要开始12个小时,从商场开门到关门,除了吃饭,他一直走在路上。

为了在时尚前沿站稳脚跟,UR还在伦敦建立了自己的设计中心。

UR的设计团队由500人组成,分为无数的特殊群体,比如专门从事织物印花的群体。他们每天只负责设计高辨识度的印刷品。印刷的形状、大小、颜色、密度都是他们的专业课。

从这个角度来看,UR的设计成本不能太低,至少比ZARA这样的品牌高。那么它是如何将价格推低到低于 ZARA 的呢?

因为UR真的不看不起其他品牌的抄袭,它自己建立了一个完整的供应链体系,自己设计衣服,自己卖。

UR一开始在广州拥有自己的工厂,还在浙江、苏州等广东周边地区开发了200多家原材料供应商,打通了从研发设计到生产销售的整条供应链。

后来,UR虽然卖掉了工厂,但与供应链的每一个环节都保持着密切的联系。

UR有专门的数字系统,店铺销售额可以以数据的形式上传到设计部。什么颜色、什么价位的产品好卖,哪些裤型和面料流行,都是指导设计的重要依据。

最狠的是,UR提前一年在其2017春夏单品中使用了巴黎时装周的春夏大热面料。

设计全是数据驱动,销量不压倒货,仓储基本免费,去掉所有中间商,所以UR的成本自然是最低的。

没有国际过滤器,UR如何“干”外国竞争对手?

2006年是快时尚的黄金时代之后,ZARA如火如荼,H&M刚刚进入中国,以高性价比迅速崛起。UR显然没有那么有竞争力。

即使在营销上,UR也只花了500万,影响力也不如普通本土品牌。

但令人惊奇的是,到 2011 年,UR 仅用了 10 家门店就创造了 8 亿元的收入。五年后,其门店数量扩大了15倍,如今收入高达50亿元。

UR 的成功基于以目标为导向的运营方法。

创始人李明光对UR有几个要求。首先是变态的商店体验。

对于专注线下的品牌来说,体验往往是用钱烧的,UR也是如此。

平均投资600万元开店。因为面积大,一家店需要40个专职服务员,每年的电费和人力成本都是天文数字。

UR的员工最怕李明光的逛店,因为他经常进店,能挑出三十、四十个装修问题。要解决这些问题,只能返工重做。最狠的一个,店家前期投入了200万,全白费了。

但这些都是为了保证用户体验。UR在最困难的时候也没有降低店面的服务标准,每年都会选择不同的店面做特别的装饰。广州正佳广场曾将一尊巨大的大卫雕塑搬进店内。

早期的烧钱让UR经历了严重的资金链紧张。为了帮助它渡过难关,一些合作伙伴一口气借给了它几千万。

缺钱的问题其实很容易解决,只要开放加入即可。但UR对加入也持谨慎态度。

厦门某物业接洽第一家加盟店。经过几轮谈判,对方提出免收所有租金和装修费,并交纳200万元押金,店铺得以顺利开业。

为了保证加盟店的成功率,UR成立了专门的网络策划团队,研究如何开店。

他们调查了各城市的GDP和人口排名,核心城区20-40岁人口比例,大学生及以上比例等,以便在最需要的城市开店,以及最受欢迎的地点。最后,每家店都可以赚钱。

UR的产品体验也应该符合中国人的需求。

一般的国际快时尚,由于起源于西方,其特点是体型大,男装肩部过宽,裙摆过长。加上大小福音”。

这一特点甚至影响了很多国产品牌。比如拉夏贝尔就刻意把衣服做大,试图向国际快时尚靠拢。

然而,UR从一开始就照顾到了亚洲人的身体和肤色。产品设计更适合中国人的身体线条。大多数客户找不到合适的尺寸。店内体验也比西方快时尚好很多。

虽然UR在产品设计上尽最大努力满足消费者的需求,但产品质量仍然是其经营重点。

为了快而丢质量是快时尚品牌的通病。在2016年的一次抽查中,3万件快时尚品牌被查出不合格品,H&M等品牌常年被列入中国质量黑名单。

这次对UR的处罚是一个教训:快时尚行业经历了速度的竞争,进入了质量竞争的阶段。要想保持民族快时尚的地位,就必须致力于品质。

高颜值能吸引消费者买单,会不会回购要看质量。

我希望 UR 不会走与 ZARA 相同的道路。

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