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“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

导语:“双面”地铁:收取会员费的“大卖场”。

麦德龙会员超市

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

价格高,自有品牌不强,公然收会员费,悄悄抬高商品价格。麦德龙怎么了?

作者|何翔

零售金融:零售金融

近日,盒马、家乐福、山姆会员店“二选一”成为业内热议的焦点,而超市巨头之间的内斗更是透露出仓储会员店正在成为这个行业的重要力量。

麦德龙中国在“自我推销”之后,开始了传统大卖场向仓储式会员店的“转型”。

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

与同期来华的山姆坚持“仓库会员制店”模式不同,麦德龙早在2010年就取消了会员制,转型为大卖场。如今重拾“会员制”的举动,既迎合了中国会员店的热潮,也反映了传统零售模式缺乏创新动力,被迫卷进来的局面。

在“大卖场-会员店”模式之间反复跳跃的麦德龙,显然充满矛盾,信心不足。而这个关乎未来的“改造”实验能成功吗?仓储模式会不会成为麦德龙拯救传统门店衰落的救命稻草?

01“贵”的自信从何而来?

“欧洲第二零售批发超市集团,世界第三批发超市集团”的光环在中国已经25年了。到目前为止,麦德龙已经开了99家店。与遍地开花的家乐福等外资超市相比,麦德龙年均不到4家的扩张速度显然不快。

但与家乐福和沃尔玛不同的是,作为德国最大的零售商,麦德龙创造了一种全面的现购自运方式。

“货到付款”不同于传统的批发购物。它允许顾客在仓储式购物中心挑选自己的商品,用现金支付并带走。它被认为是一种自助批发形式。货到付款的优势是性价比高,取货及时,营业时间更长。麦德龙门店面积10000-20000平方米。店里就像一个巨大的仓储车间,各种商品整齐地堆放在仓储货架上。

进入中国后,麦德龙以其CC模式和“工业仓储风格”吸引了众多中国消费者,营收一路走高。

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

2008年,麦德龙营收达到655.29亿欧元,几乎达到历史最高点。亮点过后,麦德龙营收一路收窄。2015年收入592.16亿欧元。2016年暴跌63%,至218.7亿欧元。在中国,地铁的情况也好不到哪里去。2018年,麦德龙中国营收30.3亿美元,净利润不到3000万美元。

麦德龙“大起大落”的分水岭其实发生在2010年。

虽然麦德龙中国一直在开店,但越来越低的增长速度也让麦德龙显得疲软。此外,麦德龙一直采用“仓库会员制”模式,销售形式以批发为主,这也被视为其在中国快速扩张的绊脚石。

“仓储会员店”在欧美有很大的市场,但刚进入中国就陷入了尴尬的境地。

仓储最早的会员店Puls Matt早已销声匿迹,沃尔玛Sam会员店的扩张速度都在个位数。在这个阶段,麦德龙最终选择放弃是否严格实行“会员制”。

十年后,面对日渐式微的传统大卖场,麦德龙不得不再次“放弃”,跟风重启“会员制”。

如果非要找出“摇摆不定”的麦德龙走到这一步的一个根本原因,那大概就是麦德龙越来越不了解中国市场和中国消费者了。因为这块土地上的消费者和竞争对手已经变得比麦德龙快多了。

“来中国之前,我是意大利麦德龙的总裁。在意大利的三年时间里,从我上任的第一天到我离开的那一天,市场上竞争对手和消费者的习惯几乎没有改变。但在中国,这样的变化可能会在几个月内发生。”时任麦德龙中国区总裁的Claude Sarrailh曾说。

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

如今试图将大卖场转型为仓储会员店的麦德龙,显然还没有做好准备。

“除了肉,什么都贵。”一位Xi的消费者告诉《零售商业财经》,“同样的西凤酒,雁塔店的酒在麦德龙卖178元,没有任何折扣,而在附近的唐久便利只要158元。”在Xi安,一瓶从小到大的陕西老酒,价格比其他商家高很多。麦德龙的定价方式真的很独特。

笔者走访Xi安地铁雁塔店后发现,在入口50米范围内,至少会有三名工作人员询问是否续办Plus会员,“价高人少”是这家店的常态。以家居用品区为例,电饭锅、床上用品四件套、厨具等商品普遍比电商平台贵10-20元。

除了价格被消费者吐槽,还有新鲜的品质。“一串总价71元的王庆葡萄入口,酸极了。”“之前我在店里买了一个粮食喂养100天的薄切牛肉,烹饪的时候发现上下两层牛肉的质量差别很大。表面的雪花特别好看,而覆盖的第二层质量就差很多,给人一种口是心非的难受感觉,甚至是奸商行为。”家住麦德龙附近的李女士说,“完全没有会员店的感觉。”

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

相比麦德龙PLUS Club这种专为PLUS会员打造的新店,收取199元/年的会员费,同时继续使用传统大卖场的商品和服务的Xi安麦德龙雁塔店,或许只是“转型”门店的一个缩影。

原来的99家店是如何在短时间内从大卖场变成会员店的?从麦德龙的做法来看,答案是先收会员费。

数据显示,截至2020年底,PLUS会员计划已覆盖麦德龙中国60个城市的所有商场。

但是大卖场的切入点和仓储会员店完全不同。如果仅仅依靠增加PLUS会员卡的收费项目,而不具备会员店的商品力、服务力和购物体验,那么麦德龙在消费者眼中只能是一个新瓶装旧酒,收取会员费的大卖场。

20年下坡路

十年东方,十年西方。

实际上,麦德龙从2010年营收拐点开始就一直在尝试突破,但其企业性格中既保守又大胆,既严谨又专一又全面的“双面性”表现得淋漓尽致。

面对主营业务——会员制仓储超市,麦德龙在价格上与其他业态相比并没有太大优势。

为了实现供应链管理,保证自己和供应商的双赢,麦德龙不会采取降价促销的方式。另一方面,一些批发商为了逃税,降低成本,使得麦德龙的竞争力不如其他零售业态。

主业不强,麦德龙开始探索副业。

2010年,麦德龙联手富士康试水消费电子连锁店——万得城;2014年,麦德龙再次进军便利店业务,在上海落地“和麦家”便利店;2015年,麦德龙与阿里合作开设天猫店…

企业为了全面发展,一般都采用赛马机制,优胜劣汰的法则叫赛马,所以很多企业都蒸蒸日上,成为行业内的佼佼者。

讽刺的是,Metro的一系列尝试不像赛马,更像走马。

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

回顾近几年,从电商到O2O再到餐饮,麦德龙可谓紧跟新零售的各种趋势,多点开花,被更多商家带动。然而,结果并不令人满意。万得城和美家相继亏损,线上业务也没有给麦德龙带来太大的增长。

为了适应中国市场,麦德龙花了太多精力在新业态的创新尝试上,却忘了本该在仓储式会员店上发力,显然是花了最后一笔。

在B2B和B2C业务方面,麦德龙的B端业务表现相对亮眼。从商品采购、营销渠道、供应链能力等方面来看,其重点明显偏向于餐饮、酒店、中小型零售商、政府机关和单位的大宗购物和团购市场。

为了规范其在中国的采购关系,兼顾长远发展,麦德龙的“透明发票制度”让其失去了不少B端客户。

A4大小的“透明发票”详细列出了商品的名称、单价、数量、金额、日期,甚至还有购买者的名字。“麦德龙的发票公司收到后,我们很难报销,也很难做账。”一位退货者说。

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

据统计,麦德龙成都店开业仅几个月,就屡遭买家和消费者退货。退货损失达100多万元,每年损失的业务不下3000万元。

哪怕只购买一件商品,消费者都会得到一份A4的销售清单,这是一笔不小的成本。麦德龙引以为傲的“透明发票”可能一点都不合适。

面对中国市场业绩增长的压力,“会员制”市场的培育迟迟不见成效。麦德龙没有死,而是选择了迅速“中国化”。重要标志就是注销临时会员卡。

“拒绝非会员个人消费者进入”的门槛被彻底打破,留给麦德龙一个更大的问题:如何服务好C端用户?

在大卖场爆发的时代,与同期发展的家乐福、沃尔玛相比,麦德龙扩张缓慢,销售额不够大,进一步影响了其采购议价能力。如果想通过C端用户发力,显然错过了黄金期。

从会员店到大卖场,当时的麦德龙超市并不适合消费者的口味:陈列装饰简陋,原有会员店模式中高大货架和购物叉车的使用也不习惯中国消费者,难以满足人们将购物作为休闲娱乐的目的。

麦德龙在中国的高管一般都是德国人,很少有员工在员工培训方面提出公司物流模式的创新。中国十年赤字,开店计划经常搁浅,所以前期积累的资源不足,无法在当地调整物流模式。

毕竟麦德龙是时代的跟随者,但不是时代的造风者。它灵活却总是迷茫,找不到未来的方向。

03“卖淫”的物美能起死回生吗?

近年来,大卖场迎来了发展的寒冬。除了电商的兴起,疫情的影响,以及中国消费者购买习惯的快速改变。

从2018年上半年开始,弱势的麦德龙被传出要卖身。除了顺应国外零售卖中国买家的潮流,麦德龙自己也真正意识到,既然做不好,不如干脆卖掉,或者找个有实力的合作伙伴帮忙。当时,麦德龙能够在《财富》杂志公布的世界500强公司排行榜中排名第269位,仍然具有很大的影响力。

卖身或许会迎来转机,也可能步家乐福中国的后尘,成为互联网巨头的马前卒。

尽管官方一再否认出售传闻,但当时麦德龙的潜在竞购者包括阿里巴巴、腾讯等互联网巨头,以及Suning.cn、万科、永辉超市等行业巨头,还有厚朴投资、高轩资本、于波资本等财团。

经过两轮竞标,只剩下两家本土企业。物美和永辉超市在上一轮竞标中入围。最后麦德龙花了一大笔钱。

此前,物美在中国控制了北京超市、北京北大世界等20多家商业企业的400多家网点。,通过托管、收购、重组,还发起了对卜蜂莲花、美廉美、江苏时代超市、浙江供销超市、BQ等区域性零售企业的收购,版图扩张激烈。

此次收购物美麦德龙在中国的控股权是2018年以来的第五个重大项目,也是张文忠复出后扩张战略的重要一环。

“双面”麦德龙:收着会员费的“大卖场”(麦德龙会员超市)

张文忠曾说:“大卖场的自我革命意味着拥抱互联网。你要有一场从上到下,从思想到行动的革命,包括过程和组织,但不可能一成不变。”

显然,张文忠能够意识到,收购麦德龙后,工程量和风险都是巨大的。

第一,麦德龙运营的核心是超市业态。传统大卖场模式如何转型为会员店模式?目前,传统的“百货+超市”商业综合体模式向以休闲娱乐文化为主的商业中心转变,已经成为一个基本的发展态势。这种新的发展趋势对物美集团继续收购和控股大型超市有很大的潜在经营压力。

其次,物美除了利用多点模式的商业技术优势进行线上线下融合外,还面临着品牌整合、管理团队整合、门店改造、系统对接、企业文化整合等风险和挑战。

三是现金和债务压力加大。事实上,物美十多年来一直在不断收购。据不完全统计,仅2018年至今,包括此次收购麦德龙中国在内,物美在收购上的花费已超150亿元。物美收购麦德龙将增加集团债务杠杆和利息支出的压力。

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既然风险多,为什么物美愿意花巨资收购麦德龙在中国的企业?

业内专家认为,物美花大价钱拿下麦德龙有其独特的考量——麦德龙的地产价值可能大于零售价值。

由于采用仓库业态经营,麦德龙多年来一直坚持只买不租的策略,在中国自建门店。麦德龙很多单块土地都在1万平方米以上,其在郊区的门店一般都在1万平方米以上,有的甚至达到3-5万平方米。

目前,麦德龙早期购买的房产已经成为稀缺资源,未来会有巨大的增值空。从麦德龙获得大量“地产资源”后,这些资源可以成为物美布局供应链的重要筹码,让物美向实现一个全国性零售企业的目标又迈进了一大步。

“卖”物美能起死回生吗?

答案尚未可知,但显然,麦德龙不会是那个曾经顶着“欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团”光环的麦德龙。

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“长春地铁,18元一盒的蝴蝶饼,原来是加价到26元,后来加开了卖给你18元。其他很多商品都是这样,也就是说如果你不开PLUS,你就相当于涨价了。如果你以你没拿到的原价开了PLUS,你就要交年费。如果你先提价,你会得到任何会员价。比一场珍贵的双十一比赛还要惨。中国人真的好糊弄。”

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“感觉这半年麦德龙的产品增加了,质量下降了,太多精力花在增加会员上了,没有散装的蔬菜水果。”

“吴梅,你要是能把会员制运营好,杨闸环岛店不就成功了吗?”

……

在仓储会员店的零售“新战场”上,不仅外资巨头在中国安营扎寨,升级本土品牌,永辉超市、北京华联、家乐福等传统超市都加速向会员店转型。“会员店”的浪潮非常火热。

消费者的质疑声还在我们耳边回响。现在物美控股旗下的麦德龙又想做“会员店”,多了些赌博元素。

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